Enfrentando el momento: Obstáculos y oportunidades. El revuelo en torno a las cadenas de suministro ha sido intenso. La interrupción de la pandemia aumentó la conciencia sobre la complejidad de las cadenas de suministro y la importancia que tienen para nuestras comunidades y economías. Ahora los factores crecientes, incluidas las presiones inflacionarias, han intensificado la atención (Figura 1).
Los líderes de la cadena de suministro en 2022 se encuentran a la vez como héroes y villanos, confidentes y asesores, con autoridad renovada y responsabilidad ampliada. Los directores de la cadena de suministro (CSCO) se enfrentan a nuevas demandas de sostenibilidad, adaptabilidad y creación de valor, todo lo cual puede exponer nuevos riesgos, así como mejores oportunidades (Figura 2).
En este entorno catalítico, el IBM Institute for Business Value (IBV) reunió a los principales ejecutivos de la cadena de suministro de docenas de organizaciones líderes como parte del IBM Think Circle para explorar las lecciones clave y los puntos de acción para este momento. Extraído de una serie de debates en foros abiertos, así como de una investigación primaria cuantitativa de datos extensos de C-suite, el IBV ha identificado 5 elementos esenciales del libro de jugadas para los líderes de la cadena de suministro para 2022 y más allá.
Estos 5 imperativos resumen las estrategias que se persiguen para adoptar y re-imaginar la cadena de suministro del futuro. Las expectativas incluyen transformación digital, sostenibilidad mejorada y evolución de la fuerza laboral, a medida que las operaciones de suministro se adaptan para satisfacer las necesidades inmediatas y cambiantes de los clientes, empleados, accionistas y la sociedad.
“Nunca volveremos a donde estábamos antes”, ha observado uno de los directores entrevistados. Así mismo se ha indicado que los CSCO que adopten iniciativas estratégicas de mayor valor se distinguirán de sus pares, a sus equipos de trabajo y a sus respectivas organizaciones. El libro de jugadas para 2022 y más allá requiere que los directores ejecutivos abarquen el presente y el futuro. Mantener el enfoque en cómo las cadenas de suministro pueden funcionar mañana es esencial para tener éxito hoy.
IMPULSORES DE LA DISRUPCIÓN
Los ejecutivos de la cadena de suministro están de acuerdo en que lo que alguna vez fue una complejidad operativa "normal" de la cadena de suministro ha empeorado debido a la interrupción extrema en múltiples áreas:
Demanda: Los nuevos patrones de demanda han provocado una volatilidad extrema, con algunos artículos enfrentando desabastecimientos y otros almacenados inesperadamente.
Redes de suministro: la escasez de materiales, bienes e inventario ha aumentado la necesidad de una incorporación acelerada de proveedores y una mayor visibilidad del ecosistema en los volúmenes y ubicaciones de inventario.
Logística: la falta de disponibilidad de barcos, contenedores, pallets y camiones se ha combinado con pesadillas de última milla y almacenes con capacidad limitada.
Fuerza laboral: las nuevas formas de trabajar están alterando las operaciones de la cadena de suministro, al igual que las brechas de habilidades, la escasez de talentos, las discrepancias salariales y los impactos de la "Gran Renuncia".
Sostenibilidad: la presión regulatoria para operaciones más sostenibles se ha incrementado por las demandas de los consumidores, empleados e inversores.
JUGADA ESENCIAL Nº1: ASEGURE EL TALENTO ADECUADO PARA LA CADENA DE SUMINISTRO
Las grandes cadenas de suministro requieren grandes personas, con habilidades y talento, preparados para el futuro digital. Con alrededor de la mitad de la población mundial contribuyendo de alguna manera a la cadena de suministro, y casi el 40 % de los empleos en los Estados Unidos relacionados con la cadena de suministro, identificar y utilizar el talento adecuado de la manera correcta es más crítico y complicado que nunca.
La pandemia ha cambiado las formas de trabajar para todas las funciones comerciales, incluida la cadena de suministro. La flexibilidad es clave, ya que las organizaciones avanzan hacia una estrategia de fuerza laboral clara, reinventada y "abierta". Sin embargo, estos nuevos sistemas siguen siendo un trabajo en progreso para la mayoría de las organizaciones. De hecho, uno de los obstáculos de liderazgo más importantes citados en una encuesta reciente de IBV, realizada por más de 1 de cada 3 ejecutivos, es promover la colaboración a través de mecanismos remotos en una fuerza laboral pospandemia.
Mientras tanto, la competencia por el talento se está calentando y los líderes de la cadena de suministro deben reinventar la forma en que se hace el trabajo para poder competir. En una encuesta reciente de IBV, el 44% de los CSCO informaron que se espera que las habilidades y la capacidad de respuesta de la fuerza laboral brinden una importante ventaja competitiva para 2023.
Este ambiente se refleja y fluye de las nuevas elecciones de los empleados, muchos de los cuales renuncian a trabajos relacionados con la cadena de suministro, a menudo en puestos con salarios por hora en operaciones minoristas, transporte, logística y distribución, como parte de la “Gran Renuncia”.
El mercado laboral es cada vez más dinámico. La presión al alza sobre los salarios tiene que incorporarse a la planificación. Algunos empleados incluso se están autosindicando, representándose a sí mismos colectivamente. Hay un impulso para protegerse contra la pérdida de puestos de trabajo debido a la automatización y, al mismo tiempo, exigir iniciativas de mejora de habilidades para permitir contribuciones de mayor valor en el futuro.
Las nuevas posibilidades impulsadas por la tecnología para el trabajo colaborativo, incluida la capacidad de trabajar en cualquier lugar y en cualquier momento, brindan oportunidades poderosas y un imperativo para volver a examinar los procesos y crear otros nuevos. La virtualización ha abierto oportunidades para aprovechar nuevas habilidades y capacidades a través de procesos y flujos de trabajo que son digitales (automatizados e inteligentes). Este acceso ampliado a personas de toda la organización, desde grupos laborales más amplios a través de organizaciones asociadas y ecosistemas más amplios, puede desbloquear un gran potencial.
Dado que los CSCO están cada vez más encargados de impulsar el crecimiento y generar valor, la estrategia de fuerza laboral adecuada puede ser un diferenciador competitivo. Al aprovechar diversos grupos de talentos globales y cambiar los viejos paradigmas en la gestión del talento, las organizaciones obtienen nuevas perspectivas que conducen a ideas y soluciones innovadoras y, en última instancia, crean un nuevo valor.
JUGADA ESENCIAL N°2: INSISTIR EN LA CENTRALIDAD DEL CLIENTE
Un enfoque en los clientes no es un imperativo sorprendente. Los líderes corporativos describen rutinariamente la fuente de su valor competitivo como: “Somos dueños de la relación con el cliente”.
De hecho, en un estudio de IBV de 2020, el 61% de los CSCO en organizaciones de alto rendimiento afirmaron que el valor de la marca es la mayor ventaja competitiva de las organizaciones. Pero para los ejecutivos de la cadena de suministro en este momento, centrarse en el cliente es como una bala mágica, que puede definir su éxito futuro. En esa misma encuesta de CSCO de 2020, el IBV descubrió que planean reinventar su forma de trabajar para brindar mejor valor al cliente a medida que sus modelos comerciales están cambiando a una experiencia de cliente personalizada hasta 2023.
En respuesta a la demanda de los clientes, las principales organizaciones de la cadena de suministro están recurriendo a la automatización inteligente para ayudar a reducir costos y mejorar la eficiencia del flujo de trabajo. Están creando flujos de trabajo automatizados impulsados por IA integrados con inteligencia predictiva, como respuesta dinámica del cliente, mantenimiento preventivo de productos/servicios e inventario en tiempo real y estado de entrega. Esta automatización permite tomar decisiones basadas en datos para que las organizaciones puedan identificar, priorizar y recomendar rápidamente las siguientes mejores acciones para la respuesta, la acción y la reacción.
De hecho, una muestra representativa de ejecutivos en una encuesta reciente de IBV citó una mejor experiencia del cliente como la principal razón para adoptar la automatización inteligente, incluso más que la reducción de costos y la mejora en la toma de decisiones.
La confiabilidad mejorada y la reducción del riesgo de interrupciones en el servicio al cliente se encuentran entre los beneficios mencionados por las CSCO en un estudio del IBV de 2020.
Establecer el enfoque en el cliente tiene que ser una estrategia auténtica, nos han dicho los CSCO en nuestro Think Circle. Los clientes reconocerán si existe una iniciativa simplemente para impulsar una agenda corporativa.
Al mismo tiempo, es importante que cada instancia de retroalimentación sea una oportunidad de mejora. Incluso si la organización se centra en la transformación interna, la creación de una cartera de productos o la realización de una serie de mejoras operativas; los principales líderes de la cadena de suministro señalan que perder de vista al cliente es inaceptable. En este punto, el mapeo de los viajes de decisión de los clientes, proporcionando una experiencia de cliente consistente a través de los canales y el diseño de flujos de trabajo con atención a los "momentos que importan" del cliente puede ayudar.
Las cadenas de suministro pueden ofrecer una diferenciación a través de un profundo enfoque en el cliente y, en algunos casos, una experiencia del cliente radicalmente personalizada. Los modelos operativos ágiles pueden proporcionar conocimientos casi instantáneos que respaldan los ecosistemas y los equipos de unidades de trabajo fluidos que operan en toda la cadena de valor extendida para brindar experiencias excepcionales en cada punto de contacto con el cliente.
JUGADA ESENCIAL N°3: ADOPTE LA SOSTENIBILIDAD
La sostenibilidad y el capitalismo de las partes interesadas se han convertido en imperativos de alta dirección. En un estudio reciente de IBV de CSCO y otros ejecutivos de C-suite, el 32% de las organizaciones mencionaron el aumento de las operaciones sostenibles entre sus prioridades comerciales más importantes, y la mitad de las organizaciones informaron que esperan avanzar hacia la neutralidad de carbono para 2024.
Este enfoque ha obligado a los líderes de la cadena de suministro a convertirse en innovadores en serie para vincular los problemas sociales y ambientales con las soluciones comerciales, a menudo utilizando el propósito como el gran conector. Los CSCO perspicaces pueden asociarse con el director de información (CIO) de su organización para ayudar a que esto suceda. El 42% de los CIO en el estudio de CIO de IBV de 2021 señalaron la sostenibilidad como el área comercial donde las tecnologías digitales pueden tener el mayor impacto en los próximos 3 años.
Muchos CSCO están utilizando un enfoque de economía circular para mitigar las preocupaciones de costos a corto plazo y centrarse en el valor a largo plazo para el cliente. La transición a una economía circular requiere que los líderes de la cadena de suministro adopten una nueva mentalidad y desarrollen un apetito por los negocios que no son los habituales.
Los datos de múltiples fuentes (internas, públicas, científicas, del mercado, etc.) pueden integrarse en los procesos comerciales y la toma de decisiones para mejorar los resultados ambientales. La virtualización puede sustentar la economía circular mediante la aplicación de las 9 R de la circularidad: Rechazar, Reducir, Reutilizar, Reparar, Restaurar, Remanufacturar, Reutilizar, Reciclar, Recuperar.
Los análisis aplicados a la procedencia y la previsibilidad de la cadena de suministro extendida pueden ayudar a reducir el desperdicio y alinear el consumo con el abastecimiento, así como mejorar la flexibilidad frente a la interrupción.
Se esperan nuevos motores para la reducción de carbono y la energía renovable a medida que el progreso climático se integre más profundamente en las medidas de éxito para todas las entidades. Además, el 78% de los gerentes de la cadena de suministro informaron que están adoptando prácticas comerciales ambientalmente sostenibles en las actividades funcionales de planificación de la cadena de suministro y demanda, y el 72% tiene iniciativas de sostenibilidad incorporadas en las actividades funcionales de compras y abastecimiento.
Por supuesto, la sostenibilidad no solo está relacionada con el medio ambiente o el clima. Demasiados líderes de la cadena de suministro no han logrado poner en práctica un conjunto completo de iniciativas y medidas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) (consulte la Figura 5). Una cadena de suministro sostenible abarca la gestión ambiental, social y económica, en formas que se han expandido dramáticamente desde la pandemia.
COVID-19 nos enseñó que las amenazas de riesgos existenciales para la salud son reales; que las industrias pueden unirse en la economía global para abordar un problema; y que el bienestar de los empleados y clientes es tan importante para las organizaciones como la condición del planeta.
De esta manera, los esfuerzos de sostenibilidad deben abordar los desafíos ambientales (promover la reducción de gases de efecto invernadero/neutralidad del carbono, la gestión del agua, la contaminación del aire, la salud de los océanos, la biodiversidad, la gestión de la energía y similares), pero también deben abarcar el bienestar de los empleados, lugares de trabajo diversos y equitativos. y relaciones éticas con los proveedores. Desde una perspectiva comercial, este tipo de esfuerzos permiten a las organizaciones diferenciarse al convertir los desafíos ambientales y sociales en oportunidades de mercado que pueden beneficiar tanto a la sociedad como a la empresa individual. Tales prácticas integradas de sustentabilidad empresarial pueden generar un valor de marca duradero y una ventaja competitiva.
JUGADA ESENCIAL N°4: INVERTIR EN AUTOMATIZACIÓN
Los CSCO en nuestro Think Circle dicen que buscan unir la automatización y el recurso humano para mejorar el trabajo. La tecnología de sensores, la potencia informática y el procesamiento perimetral pueden proporcionar a los trabajadores y robots digitales sólidas capacidades de IA. En una investigación reciente de IBV, los CSCO informaron que anticipan valor más allá de las ganancias de eficiencia cuando aplican la automatización inteligente, desde mejores experiencias del cliente hasta tiempos de respuesta más rápidos.
Cuando las operaciones físicas se automatizan y digitalizan con robótica (drones, robots), el valor que brindan los empleados puede amplificarse en gran medida. La combinación de trabajadores físicos con trabajadores digitales impulsa la velocidad operativa con operaciones de bajo o ningún contacto en la fabricación, distribución, transporte y mantenimiento de activos de servicio de campo.
La implementación de la automatización no está exenta de desafíos, dicen los CSCO. Entre los obstáculos que citaron en un estudio reciente de IBV: refinamiento de estrategias internas con objetivos y resultados claros (señalado por el 43% de los encuestados); la necesidad de rediseñar la desalineación de los flujos de trabajo para respaldar la toma de decisiones automatizada (42 %); y la mayor complejidad de la arquitectura de TI necesaria para implementar y escalar (42 %).
No obstante, el caso comercial para abordar estos desafíos se acepta en toda la organización. De hecho, el 80 % de los ejecutivos de todas las funciones cuyas organizaciones escalaban la automatización inteligente esperaban que su organización superara a la competencia en el crecimiento de los ingresos para 2023.
Al superar los desajustes, los CSCO pueden ampliar la conectividad de extremo a extremo entre los actores de la cadena de suministro que contribuyen. El uso de gemelos digitales puede virtualizar modelos para simular y analizar la automatización digital aplicada al mundo concreto. (Un gemelo digital es la representación virtual de un objeto o sistema físico a lo largo de su ciclo de vida, que utiliza datos en tiempo real y otras fuentes para permitir el aprendizaje y el razonamiento, mientras se recalibra dinámicamente para mejorar la toma de decisiones). La innovación basada en datos también puede respaldar la segmentación. y estrategias de localización. Muchos CSCO están integrando principios de segmentación en sus parámetros de modelado de la cadena de suministro para que puedan automatizar la toma de decisiones utilizada en el diseño de sus cadenas de suministro.
Con la automatización extrema, la fuerza laboral humana puede verse sometida a una nueva presión, con algoritmos que asumen tareas repetitivas al mismo tiempo que los empleados están fragmentados en entornos de trabajo remotos. Para optimizar la asociación hombre-máquina en las actividades de la cadena de suministro, los CSCO líderes están priorizando la capacitación del talento de la fuerza laboral para realizar tareas de mayor valor, como análisis y monitoreo del flujo de trabajo. El objetivo, cuando los humanos y las máquinas trabajan en conjunto, es elevar el valor creado por todos.
JUGADA ESENCIAL N°5: MODELE EL RIESGO DE NUEVAS FORMAS
“Los CSCO necesitan tener un pie en el presente y el otro firmemente plantado en el futuro para gestionar el presente y dar forma al futuro”, nos dijo un CSCO. Eso se aplica quizás de manera más dramática al análisis y mitigación de riesgos de la cadena de suministro. La pandemia ilustró cómo la flexibilidad y la adaptabilidad en las cadenas de suministro deben respaldar la resiliencia y la gestión de riesgos, facilitando el desarrollo y la expansión de datos de demanda y señales de suministro en tiempo real.
Un reciente estudio de evaluación comparativa de IBV reveló que el 71% de las organizaciones compartieron datos de oferta y demanda en tiempo real en una medida significativa.
Estas realidades de riesgo más agudas están empujando a los CSCO y las operaciones de la cadena de suministro más allá de las metodologías de planificación tradicionales. Los modelos operativos se están volviendo tanto predictivos como proactivos para anticipar problemas y prepararse para los impredecibles.
Algunas organizaciones están bifurcando sus cadenas de suministro en dos modos que se ejecutan en dos filosofías diferentes. El primero sigue un enfoque predictivo, aprovechando las eficiencias mediante el uso de análisis avanzados, modelado de datos y automatización para impulsar la confiabilidad y brindar una experiencia sin fricciones. El otro modo es más proactivo, aborda la alta variabilidad y las interrupciones inesperadas al tiempo que adopta tecnologías exponenciales (IA, computación de punta, flujos de trabajo inteligentes e incluso cuánticos) para usar datos inmediatos en toda la cadena de suministro, incluidos los proveedores de nivel 2, 3 y 4. Estas capacidades duales ayudan a una empresa a estar "siempre activa", brindando continuidad en mercados dinámicos, dicen los CSCO, al mismo tiempo que les permite mantener el enfoque en el futuro.
Otra modalidad estratégica que están implementando las CSCO es pasar de la competitividad de costos a la competitividad de riesgos. El énfasis aquí está en los modelos de abastecimiento diversificados, incluida la localización y la producción cercana a la exportación para desarrollar la resiliencia al riesgo.
Otros CSCO se están inclinando hacia modelos de segmentación para controlar el riesgo. Analizar la cadena de suministro por segmento permite enfatizar una colaboración más estrecha con proveedores que cuentan con habilidades y capacidades diferenciadas. Estos sistemas de modelado pueden ofrecer segmentación basada en volatilidad, valor, frecuencias de suministro y horizontes de tamaño de lote.
Un modelo de riesgo adicional que se debe tener en cuenta es aquel construido en torno a políticas específicas de cada país. La pandemia detuvo la producción en algunos lugares que, hasta ese momento, alimentaban los suministros globales. En respuesta, casi todos los países ahora buscan obtener una parte de los suministros dentro de sus propias fronteras. Algunos proveedores del gobierno requieren explícitamente una cierta cantidad de producto producido localmente. Las industrias, especialmente aquellas que están muy conectadas con el gobierno, necesitan evaluar la ecuación de riesgo y costo de varias políticas gubernamentales en sus redes de suministro.
Dados estos nuevos requisitos y herramientas de riesgo, no sorprende que el 50% de los líderes organizacionales citen los "flujos de trabajo infundidos con tecnología" como una de las áreas más importantes de ventaja competitiva para los próximos 3 años, según una encuesta de IBV de 2021.16 Estas tecnologías y los avances de datos pueden proporcionar información en tiempo real y toma de decisiones automatizada mientras ayudan a reducir los perfiles de riesgo. También permiten que la fuerza laboral humana se concentre en situaciones y condiciones de alto valor y alta volatilidad que merecen una atención especial.
AUTORES:
Jonathan Wright. Socio gerente, cadena de suministro y transformación financiera, sostenibilidad, IBM.
Karen Butner. Líder de investigación global, IBM Institute for Business Value.
Sheri Hindi. Líder de servicios de sustentabilidad, Líder de flujo de trabajo de oferta de sustentabilidad empresarial, IBM.
Link a Artículo Original: https://www.ibm.com/downloads/cas/14OABGQO
