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Por Christian Weldt, Gerente Senior en Aurys Consulting y líder de la línea de Personas y Cambio
Contexto: Gestionar el cambio es una capacidad clave para la industria
La industria logística ha logrado importantes éxitos de crecimiento y consolidación en Chile y Latinoamérica, y debe mantenerse comprometida con una evolución rápida y eficaz, para responder a las altas presiones que desafían al sector.
Por esto es por lo que muchas empresas están emprendiendo proyectos estratégicos. Sin embargo, lamentablemente, la realidad es que aproximadamente sólo 1 de cada 3 implementaciones cumplen todos sus objetivos[i], principalmente porque no se abordan con una mirada integral. Por ejemplo, un proyecto de infraestructura de bodegaje o equipamiento tecnológico que no considera las adaptaciones de los procesos de mantenimiento o integridad de activos generará confusión zonas grises y confusión operacional, o un proyecto de sensorización y monitoreo que no está correctamente asociado a instancias de toma de decisión no capturará todo el valor de la data disponible.
A partir de nuestra experiencia hemos identificado cuatro prácticas que brindan una mirada estratégica integral a la implementación de proyectos transformacionales, y son fundamentales para cualquier empresa que busca capturar el máximo de valor de éstos.
Primera práctica: Generar coherencia operativa
Cualquier proyecto transformacional impactará en la forma como una empresa opera, ya sea cambiando alguno de sus procesos, modificando el organigrama o los roles y responsabilidades de las personas, requiriendo nuevas competencias, o estableciendo cambios en los sistemas de gobierno o toma de decisiones. En nuestra experiencia, aquellas implementaciones que consideran la revisión y adaptación de todas las componentes como un “modelo operativo” integrado, tienen mayor probabilidad de éxito. Por ejemplo, implementar un sistema autónomo de revisión de stock en bodega implica no sólo una optimización de un proceso, sino que debe considerar también nuevos protocolos de mantenimiento, actualización de competencias de roles de supervisión, movilidad de personas dentro la empresa, adaptación de KPI de procesos, y ajuste de las interacciones con otros procesos en la cadena de valor.
Segunda práctica: Promover adherencia humana
Los procesos son operados por personas por medio de conductas y dinámicas grupales que afectan de manera relevante el éxito en la implementación de cualquier diseño, y dependen de factores subjetivos que pueden ser complejos si no se consideran anticipadamente. Frente a los proyectos de cambio es fundamental explicitar y gestionar el rol del liderazgo en las áreas afectadas, generar una estrategia y plan de comunicación y engagement, y asegurar un desarrollo focalizado de competencias para transitar el cambio y operar en la nueva realidad, además de monitorear y coachear el proceso acelerando los ciclos de aprendizaje. Por ejemplo, un sistema paperless que se asocie a un relato de sostenibilidad y adaptación a los tiempos que sea convincente y que considere talleres de sensibilización, movilizará a las personas a hacer un adecuado ingreso de información en las etapas de entrada para una implementación exitosa.
Tercera práctica: Controlar el proceso de cambio
Cualquier iniciativa de cambio requiere de mecanismos explícitos que aseguren una ejecución impecable y una adecuada capacidad de tomar decisiones para adaptar los planes a las condiciones emergentes. Esto se logra estableciendo planes con responsables claros en los distintos frentes, la elaboración de roadmaps integrados entre iniciativas, definición y seguimiento de métricas de éxito, establecimiento roles de PMO, y definiendo una estructura de gobierno a niveles operativos, tácticos y estratégicos. Por ejemplo, la implementación de una flota eléctrica de última milla debe establecer fases de pilotaje con resultados esperados bien definidos, monitoreo de estatus de ejecución con levantamiento de alertas y generación de lecciones aprendidas, y la elaboración de un reporte ejecutivo con recomendaciones de ajustes en los planes, que sea discutido en las sesiones recurrentes del comité ejecutivo de la empresa y permita una toma de decisiones eficiente.
Cuarta práctica: Sembrar cultura para cosechar resultados
La cultura puede actuar como un activo frente a los cambios (ej: “una empresa ágil” o “una empresa disciplinada”), o como un pasivo (ej: “una empresa desconfiada” o “una empresa resistente”). Por esto, aquellas organizaciones que invierten en desarrollar conjuntos de creencias y valores que movilizan flexibilidad, creatividad, o aprendizaje, estarán invirtiendo correctamente en un capital intangible altamente rentable. Por ejemplo, si una empresa ha desarrollado un relato de dinamismo, ha capacitado a las personas en tendencias tecnológicas, o ha logrado mayor madurez en la valoración del error, probablemente podrá implementar una nueva plataforma ERP más velozmente que sus competidores.
Conclusión: Hay mucho en juego para improvisar
Para enfrentar correctamente las grandes presiones de cambio a las que está sometido el sector logístico, y llevar a sus actores a desarrollar continuamente proyectos transformacionales, es fundamental incorporar estas cuatro prácticas como un proceso de alta relevancia y así generar la capacidad de movilizar cambios con mirada estratégica y atacar los riesgos inherentes que tienen estos procesos producto de sus diversas complejidades.
[i] Por ejemplo HBR: “What Everyone Gets Wrong About Change Management”, o Jones-Schenk, J: “70% Failure Rate: An Imperative for Better Change Management”