COVID-19 Guía de acción para ejecutivos. En todo el mundo, la pandemia de Covid-19 ha quitado vidas y empleos, dañado industrias y empresas, y convertido lo inimaginable en lo habitual. Un regreso a la normalidad, siempre que sea, será una normalidad diferente. Lo que hagamos ahora definirá el futuro y, sin embargo, tomar decisiones y actuar con seguridad nunca ha sido tan difícil.
Aunque cada día trae más incertidumbre, hay acciones definitivas que pueden mejorar nuestra capacidad de recuperación y fortaleza. Un marco que describe un camino a seguir, brindando claridad en medio de la incertidumbre, puede marcar la diferencia entre las organizaciones que prosperan y las que no.
Este informe especial del IBM Institute for Business Value (IBV) proporciona dicho marco, organizado en torno a siete imperativos clave que serán útiles para el equipo ejecutivo de cualquier organización. Estas siete áreas son:
• Empoderar a una fuerza laboral remota.
• Involucrar a los clientes virtualmente.
• Reducir los costos operativos y mejorar la continuidad de la cadena de suministro.
• Promover el acceso remoto a todo.
• Acelerar la agilidad y la eficiencia.
• Protegerse contra nuevos riesgos de ciberseguridad.
• Apoyar a proveedores de la salud y servicios gubernamentales.
Esta guía es práctica y procedimental, y ofrece un conjunto de actividades que deben abordarse de inmediato, si aún no lo han hecho. También sugiere consecuencias a largo plazo y cambios persistentes que el Covid-19 ha traído a las industrias, empresas y hábitos individuales. Estos cambios requieren acciones inmediatas para garantizar que las empresas se adapten a lo que será un nuevo tipo de normalidad diferente. Hay mucho por hacer y parecerá desalentador. Todo el equipo ejecutivo deberá comprometerse. Nuestra normalidad diferente incluirá nuevos hábitos: organizativos, sociales y culturales. Cada líder tendrá un papel que desempeñar en la preparación de la organización para un futuro exitoso. Hagámoslo.
Imperativo 1: EMPODERAR A LA FUERZA LABORAL REMOTA
Asignación de liderazgo sugerida: líderes de talento y directores de recursos humanos (CHRO)
Entre los muchos costos económicos que el Covid-19 ha exigido, los impactos en el lugar de trabajo han estado entre los más significativos. Los desafíos ya considerables de la gestión del capital humano en un entorno laboral típico (liderazgo, compromiso de la fuerza laboral, productividad, habilidades) se han trasladado a un territorio desconocido.
La actual crisis mundial está actuando como un acelerador para un cambio masivo e instantáneo, la forma en que trabajamos, cómo nos comunicamos entre nosotros y con nuestros equipos, o cómo aprendemos e innovamos, todo esto se ha transformado por completo en cuestión de semanas. El trabajo del CHRO nunca ha sido más importante o difícil. Mantener la comunicación, la colaboración, las capacidades y la cultura en un modelo operativo virtual es ahora el trabajo de los líderes de recursos humanos de todo el mundo.
¿Cómo están cambiando a un modelo completo de "trabajo desde casa" manteniendo a la fuerza laboral comprometida y productiva, creando agentes virtuales sobre la marcha, haciendo un seguimiento de los trabajadores esenciales en medio de una crisis y activando una sólida plataforma de aprendizaje en línea, todo mientras planifica, simultáneamente, el reingreso y una nueva normalidad desconocida?
Uno de los primeros pasos esenciales debe ser abordar la salud y seguridad de los empleados. Una nueva investigación de IBV indica que los empleados que trabajan desde casa están más preocupados por su salud y la de sus familias. Para muchas empresas en modo de crisis, esto ha significado cerrar oficinas y lugares de trabajo, identificando rápidamente a los trabajadores esenciales e implementando políticas de trabajo remotas con las herramientas y tecnologías asociadas.
Pero potenciar una fuerza de trabajo remota saludable va más allá de proporcionar herramientas de acceso a la red y software para reuniones grupales. Equipar a los empleados para que trabajen productivamente fuera de una oficina tradicional también es un desafío cultural. Por ejemplo, ¿Cómo pueden los líderes reflejar los valores de la empresa a los empleados que trabajan en sus hogares? ¿Cómo se pueden equipar los equipos para trabajar juntos cuando están físicamente separados? ¿Cómo se comunican las organizaciones con la fuerza laboral global y localmente?
Los líderes que se centran en generar confianza, flexibilidad y resiliencia en una cultura de fuerza laboral adaptable están ayudando a sus empleados a ser las mejores versiones de sí mismos, tanto física como mentalmente, ya sea que trabajen cara a cara o de pantalla a pantalla. En Citrix, el Director de Personal ha notado que el aumento de las comunicaciones públicas y dirigidas sobre lo conocido y lo desconocido ha ayudado a infundir una sensación de calma entre su fuerza laboral, permitiendo a los empleados mantenerse enfocados y productivos.
Algunas organizaciones han recurrido a asistentes virtuales y chatbots para promover mensajes frecuentes y consistentes. Incluso antes de la crisis actual, Siemens habilitó un chatbot de inteligencia artificial para su función de recursos humanos llamado Carl que respondía a un millón de consultas de empleados al mes. Los asistentes virtuales se pueden configurar rápidamente, lo que los convierte en una opción atractiva para muchas organizaciones en este momento.
Estas son las medidas a corto plazo que los líderes de talento y los CHRO deberían tener implementados ahora para ayudar a sus equipos remotos a ser productivos y comprometidos:
• Canales digitales y servicios de información que brinden a los empleados información las 24 horas, los 7 días de la semana, y respuestas relacionadas con crisis a Covid-19 y preguntas de la fuerza laboral.
• Identificación clara y autorización de los empleados esenciales.
• Una evaluación, con su asesor general, de cualquier implicación legal o responsabilidad asociada con las políticas actuales o revisadas para su organización.
• Políticas revisadas que especifiquen las expectativas de trabajo remoto y acuerdos de trabajo flexibles con un apoyo visible y claro hacia las obligaciones familiares y de salud mental de los empleados.
• Credenciales o certificados para los empleados esenciales, que les permitan viajar a sitios críticos en caso de restricciones de viaje en curso.
• Identificación de proveedores de servicios externos que podrían proporcionar, temporalmente, habilidades y servicios virtuales al personal que esté sobre exigido para manejar la carga adicional.
La comunicación es clave. Hay que tener en cuenta que lo que los líderes piensan que se están comunicando no siempre se percibe de la manera en que pretenden.
Nuestra investigación muestra que el 74% de los ejecutivos dicen que actualmente están ayudando a sus empleados a aprender a trabajar de nuevas maneras, sin embargo, solo un tercio de los empleados encuestados dijo lo mismo: una brecha de 36 puntos. Claramente, necesitamos construir bucles de retroalimentación en todas las interacciones.
El siguiente paso para muchas empresas es pasar del modo de crisis a una normalidad diferente, con el regreso al lugar de trabajo como un obstáculo inevitable para abordar en el camino. Una encuesta de IBV a ejecutivos globales, actualmente en el campo, indica que esperan tener dos veces y media más trabajadores remotos dentro de dos años de lo que tenían antes de la crisis sanitaria. Por lo tanto, el enfoque vital a más largo plazo para CHRO y la suite C es construir una organización que mueva a la fuerza laboral más allá del estado neutral de crisis para volverse globalmente resistente y más capaz de predecir crisis en el futuro (ver Figura 1)
Los líderes de talento y los CHRO deberían desarrollar un plan a largo plazo que abarque el reingreso y el trabajo remoto mientras avanzamos hacia una normalidad diferente, considerando lo siguiente:
• Estrategias y políticas de la empresa que respalden el trabajo remoto y distribuido, con orientación y normas específicas.
• Generar una visión clara de cómo la cultura y los sistemas de gestión se expresan y equilibran en un entorno remoto.
• Generar una cultura que aplica los principios subyacentes de agilidad en todos los aspectos del negocio, habilitada por métodos, herramientas y formas de trabajo de comunicación digital sólidos.
• Diseñar espacios de trabajo físicos y digitales flexibles, y flujos de trabajo que fomenten una cultura colaborativa, rápidamente adaptable al cambio y tan eficaz de manera remota y distribuida como en un entorno compartido.
• Poner en marcha una estrategia acelerada en línea, de habilidades personalizadas y de desarrollo para que los empleados se adapten a las nuevas necesidades y a los negocios reestructurados.
• Poseer una visión renovada de la búsqueda de talento y cómo se realiza el trabajo en un entorno remoto donde todos los recursos ahora son equidistantes y accesibles digitalmente, como el trabajo compartido, la contratación colectiva y la búsqueda distribuida de talento.
• Fomentar una mentalidad de innovación que aproveche la oportunidad para dar un paso atrás y evaluar dónde se podría reinventar, refinar o volver a dedicar el trabajo.
Imperativo # 2: INVOLUCRAR A LOS CLIENTES VIRTUALMENTE
Asignación de liderazgo sugerida: Directores de Marketing (CMO)
En esta pandemia, con sus requisitos de distanciamiento social extremo, los clientes tienen preguntas, muchas exclusivas de esta situación que no se han hecho antes. Los centros de servicio, las líneas de llamadas gubernamentales y los proveedores de atención médica se han visto inundados de grandes volúmenes de llamadas. Aunque muchas de las preguntas tienen motivaciones en común, invariablemente no se pueden encontrar las preguntas frecuentes típicas en el sitio web y la capacitación de un gran grupo de representantes de servicio para brindar respuestas precisas en un entorno que cambia rápidamente descubre las tensiones en el modelo actual de centro de contacto.
La demanda exponencial puede satisfacerse con el poder exponencial de las herramientas digitales. La IA conversacional debe ser generalizada, ya sean chatbots, agentes virtuales y otros procesos automatizados, que se han abierto paso gradualmente en las operaciones comerciales y gubernamentales en los últimos años. En 2018, Vodafone implementó un agente virtual llamado TOBi para complementar sus agentes humanos de servicio al cliente.
Ahora, ese mismo enfoque se está utilizando para abordar el alcance de Covid-19 a hospitales, agencias de salud, líneas de servicios gubernamentales y más. Dada la eficiencia y la eficacia de los recursos de estas herramientas y procedimientos, y la velocidad con la que pueden integrarse (los asistentes virtuales pueden ponerse de pie en cuestión de horas, en algunos casos), es probable que se conviertan en herramientas comerciales centrales para este momento de crisis. De hecho, dos años antes del Covid-19, el 97% de los ejecutivos indicaron que su organización desplegaría más herramientas de IA.
En tanto y de acuerdo al actual contexto, estos son los esfuerzos de participación virtual que los CMO ya deberían tener en proceso:
• Mensajes digitales efectivos en sitios web y aplicaciones que se comuniquen claramente con los clientes.
• Cambio de representantes de servicio al cliente de centros de llamadas a trabajo desde casa.
• Automatización de solicitudes de gran volumen, agentes virtuales de voz y chat y respuesta de voz interactiva (IVR) basada en la nube.
• Desviarse de la voz a la mensajería para mejorar los tiempos de respuesta, la automatización y la eficiencia del agente.
• Mecanismos de medición y prueba para recopilar datos sobre efectividad y resultados, y refinar procesos.
• Construir, capacitar e implementar la funcionalidad de conversación en una gama de aplicaciones, dispositivos y canales lo más amplia posible.
El compromiso virtual con clientes y socios seguirá siendo una parte central de los negocios, incluso cuando restablezcamos las interacciones cara a cara. Las prácticas de ventas y servicios serán alteradas indeleblemente. Los clientes se están acostumbrando a la velocidad de respuesta que proporcionan los formatos de interacción virtual. Al mismo tiempo, las empresas querrán generar diferenciación en el espacio digital, creando experiencias en tiempo real que sean auténticas, relevantes y distintivas.
Estos son los atributos que los CMO deben esperar y trabajar a largo plazo:
• Desarrolle un centro de excelencia para el compromiso virtual con el cliente que pueda ser transferido al negocio central después de la crisis.
• Amplíe las prácticas de agente de SAC en el hogar, incluso cuando se eliminen las restricciones laborales en la oficina.
• Explore los centros de contacto de próxima generación “As a Service”.
• Adopte la mensajería, versus la voz, como un canal de servicio escalable y de menor costo.
• Establezca un entorno de autoservicio digital con comunicación relevante y oportuna que proporcione el valor, los datos y las ideas que los clientes necesitan y desean.
• Desarrolle nuevos modelos de negocios digitales, en respuesta a la reestructuración del marketing y los comportamientos, así como nuevas estructuras de costos y ecosistemas.
Incluso, a medida que se restablecen las interacciones cara a cara, los CMO se están dando cuenta de que las prácticas de ventas y servicios se han alterado indeleblemente. No es probable que los clientes renuncien a la velocidad de respuesta que ofrecen los formatos de interacción virtual. Por lo tanto:
• Acelere el rediseño y la integración de las experiencias digitales de los clientes en toda la empresa y cree viajes de cliente virtual de extremo a extremo, con alta especificidad, individualidad, personalidad de marca y satisfacción.
• Debe centrarse en la arquitectura de datos y la transformación de IA para ofrecer experiencias nuevas, integradas y personalizadas en tiempo real.
• Aproveche las plataformas de comercio basadas en la nube, aumentadas con IA, blockchain y otras tecnologías avanzadas para ejecutar una transformación digital.
Imperativo # 3: REDUCIR LOS COSTOS OPERATIVOS Y MEJORAR LA CONTINUIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Asignación de liderazgo sugerida: directores Financieros (CFO) y directores de la Cadena de Suministro (CSCO)
Las empresas crean cadenas de suministro esperando que los materiales y otros insumos estén disponibles cuando, donde y como se necesiten. La crisis de Covid-19 ha hecho añicos esta premisa, haciendo necesario que las cadenas de suministro sean más dinámicas, receptivas e interconectadas con el ecosistema y los procesos de una organización.
Las organizaciones también enfrentan desafíos significativos cuando se trata de liquidez. Algunos escenarios sugieren que más del 20% de las compañías públicas globales se quedarán sin efectivo en los próximos seis meses sin alguna forma de intervención. Si bien el impacto de la crisis de Covid-19 varía significativamente según la industria, prosperar requerirá reequilibrar y alinearse para la nueva normalidad.
Las cadenas de suministro actuales son increíblemente complejas, con innumerables socios repartidos en múltiples geografías como parte de un ecosistema de comercio global entrelazado. Comprender los riesgos de la cadena de suministro requiere ganar visibilidad mucho más allá del nivel superior en los proveedores de nivel 2 y nivel 3 que, a pesar de sus tamaños relativamente pequeños, pueden interrumpir rápida y significativamente la producción. El impacto de los confinamientos a principios de 2020 despertó un gran interés en la diversificación geográfica de las cadenas de suministro. Informes recientes muestran que más del 90% de las compañías Fortune 1000 tienen proveedores de nivel 2 en las regiones de China más afectadas en la fase inicial de la pandemia global de COVID-19.
La capacidad de generar datos granulares en tiempo real sobre las cadenas de suministro ha pasado de ser atractivo a ser necesario. La volatilidad se ha vuelto hiperlocal, con un exceso de inventario en una ciudad y una gran necesidad en otra. Mientras tanto, los datos macro sobre la propagación y los patrones del Covid-19 se están colocando en capas en los datos de suministro e inventarios para predecir el flujo y la demanda. Para muchas empresas, ahorrar unos días puede marcar una gran diferencia tanto en la preparación como en la recuperación del impacto.
Afortunadamente, las herramientas y los enfoques disponibles para abordar los costos son enormemente más sofisticados y efectivos que los enfoques de "ajuste del cinturón" de las recesiones anteriores. Ahora es posible crear oportunidades para saltar a una nueva frontera de rendimiento que sea más eficiente y efectiva. Los CFO y CSCO deben analizar los puntos débiles de hoy para prepararse mejor para el mañana. Si bien nadie puede prever lo que está en la tienda, las organizaciones pueden aprovechar la IA y otras tecnologías, como la automatización, blockchain, IoT, 5G y la informática de punta, para reequilibrar los costos de manera inteligente, construir una cadena de suministro global más inteligente y ayudar a convertir lo inimaginable en lo anticipado.
Ya se ha incrementado la agilidad como incentivo, con algunas empresas europeas que han pasado del transporte marítimo a un transporte ferroviario más caro, pero más rápido. Un curso para la resiliencia puede ser asociarse con socios de la cadena de suministro para establecer un sistema coordinado de apoyo a la crisis. Más allá de la cadena de suministro, a medida que las empresas se modifiquen y las finanzas estén bajo estrés, habrá un incentivo claro por la agilidad y la velocidad en el ajuste de los modelos comerciales y la estructura de costos para emerger más fuertes en la "normalidad diferente".
Esto reforzará las acciones decisivas para reconsiderar los fundamentos y prioridades del negocio, los modelos de organización, las estructuras de costos y la forma en que se llevan a cabo los negocios y se realiza el trabajo. Anticipamos que se debería acelerar el surgimiento de modelos basados en la nube “as a service”, la reinvención de flujos de trabajo empresarial esencial con automatización, IA, blockchain, IoT y otras tecnologías emergentes, así como algunas otras medidas radicales de eliminación de costos y re-composiciones de negocios a través de fusiones y adquisiciones.
Durante esta crisis y en el futuro normal diferente, los datos y la tecnología integrados son fundamentales para que las CSCO y los CFO forjen cadenas de suministro más inteligentes que puedan ayudar a reducir costos y permitir una respuesta rápida, tanto a las oportunidades comerciales como a futuras interrupciones.
Esto es lo que los CFO y CSCO ya deberían tener implementado:
• Fortalecimiento de la gestión de efectivo y liquidez con medidas de protección asociadas y acceso a fuentes alternativas de financiamiento, incluidos estímulos y ayuda del gobierno.
• Evaluación de los riesgos de la cadena de suministro, incluidos los proveedores de nivel 2 y nivel 3.
• Herramientas y análisis en tiempo real para abordar la volatilidad de la demanda, optimizar pedidos / inventario y acelerar las reacciones ante la interrupción.
• Reevaluación de la estrategia de abastecimiento y las redes de proveedores, sopesando lo global versus lo local.
• Reasignación de inventario y priorización basada en la criticidad.
• Visibilidad local de las fluctuaciones de inventario y las limitaciones logísticas, incluida la mano de obra.
• Considere segmentar a los clientes por prioridad relativa y confianza en la capacidad de entregar.
• Rápida extracción de costos donde haya reducciones temporales de la demanda.
• Una evaluación de las inversiones en curso, en vista del entorno futuro y la adaptación que una empresa requerirá para emerger más fuerte.
Como anticipamos las diferentes condiciones normales por venir, el objetivo es integrar mejor los datos y la tecnología para construir cadena de suministro más inteligentes y mejores.
Por: IBM Institute for Business Value (IBV)