Esta guía de liderazgo ofrece información práctica y contemporánea sobre cómo agregar capacidades de resiliencia ágil end to end (E2E) en los requisitos de diseño de su cadena de suministro.
Los diseños de cadena de suministro ágiles y de extremo a extremo ahora son fundamentales para el rendimiento empresarial. Pero, con una red global ágil surgen desafíos como la complejidad operativa, las limitaciones de tiempo de ciclo relacionadas con la distancia y la amenaza de interrupciones globales. Como el Covid-19 ha demostrado en extremo, la agilidad debe equilibrarse con la resistencia para proporcionar un éxito duradero. Un estudio reciente de McKinsey encontró que el 93% de los líderes de la cadena de suministro tienen la intención de tomar más acciones para fortalecer la resiliencia en sus cadenas de suministro.
Las soluciones rápidas en respuesta a crisis, quizás la capacidad central de todas las cadenas de suministro, ahora han generado preocupaciones en las salas de juntas y las comunidades de accionistas. La mayor frecuencia y duración de las interrupciones imploran a las organizaciones que desarrollen una preparación sistémica para crecer y proteger el valor para los accionistas.
Es claro que los líderes de la cadena de suministro deben ir más allá del diseño tradicional de la cadena de suministro y moderar sus modelos operativos con capacidades de resiliencia. Para ser exitosos en este cometido se requiere trabajar fuera de una sola empresa, es decir, elevar el listón en la cadena de suministro E2E.
Las interdependencias deben alinearse con cuidado y sincronizarse más estrechamente para lograr una ventaja competitiva, como se destacó en nuestro informe técnico reciente de GSCI, “Sincronización de la cadena de suministro de extremo a extremo”. La resiliencia de la cadena de suministro moderna requiere un cambio sistémico mucho más allá de las soluciones a corto plazo que han sido la columna vertebral de las estrategias de respuesta a interrupciones en el pasado.
La presente investigación aborda este reequilibrio de las consideraciones de agilidad y resiliencia, nos referimos al enfoque resultante como resiliencia ágil en el diseño de la cadena de suministro.
Aprovechamos a un grupo de 22 líderes de la cadena de suministro de un conjunto diverso de industrias como nuestro grupo de expertos y caja de resonancia para esta investigación, y esperamos que este trabajo ayude a los líderes de la cadena de suministro a acelerar los viajes de transformación de sus cadenas de suministro post Covid-19 en un mundo que cambia rápidamente.
VINCULAR LA RESILIENCIA ÁGIL A LA CREACIÓN DE VALOR
La gestión de la cadena de suministro E2E impulsa la creación de valor en todas las empresas. Las empresas líderes han aprovechado los avances en sus modelos de cadena de suministro para:
• Agotar el tiempo de respuesta del cliente mientras se acerca al cumplimiento perfecto del pedido.
• Expandir el EBITDA al reducir el costo de venta y venta de bienes, gastos generales y administrativos.
• Liberar capital fijo y de trabajo crítico.
• Acelerar los tiempos del ciclo cash-to-cash.
• Impulsar el crecimiento de la participación de mercado y los ingresos a través del servicio y el valor.
Este enfoque de la gestión de la cadena de suministro ha ayudado a las empresas a lograr ventajas competitivas en las relaciones precio-beneficio y el crecimiento de la valoración del precio de las acciones. Se ha convertido en un conjunto esperado de resultados empresariales para accionistas, clientes, empleados y proveedores. Pero las eficiencias obtenidas en las cadenas de suministro ágiles E2E también pueden dejar a las empresas vulnerables a las interrupciones.
Como la interrupción más grave de la cadena de suministro hasta la fecha, el Covid-19 presenta una oportunidad única para examinar cómo las empresas están ejecutando el tenue equilibrio entre mantenerse a la vanguardia de la innovación y gestionar el riesgo. El supuesto es que el impacto de una interrupción en la creación de valor se correlaciona con las decisiones de diseño que toman las empresas, como el diseño de la red E2E, la integración vertical, los diseños de nuevos productos y los controles de variabilidad de la demanda. Nuestro análisis intenta cuantificar estos supuestos.
Con nuestro Análisis de Diamante patentado, evaluamos el impacto del Covid-19 en el valor que crean las cadenas de suministro de E2E. El análisis utiliza una evaluación comparativa financiera competitiva que identifica las ganancias o pérdidas de creación de valor de las empresas y clasifica a 16 de las 24 principales empresas en industrias seleccionadas por desempeño durante la interrupción.
RENDIMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO, MÉTODO DE ANÁLISIS DEL DIAMANTE
El Análisis de Diamante ayudará a las organizaciones a conectar la eficacia del diseño de su cadena de suministro E2E con métricas financieras clave. Las empresas caen en uno de los cuatro cuartiles del diamante en función de su desempeño en métricas relacionadas con cuatro áreas de creación de valor E2E críticas e interdependientes: cliente, costo, capital y crecimiento (Figura 1).
Aprovechamos las mismas métricas críticas a las que los analistas hacen referencia en las llamadas de ganancias trimestrales y las revisiones de fin de año, siguiendo sus mismos estándares y fuentes de datos. Extraemos estos datos a través de una plataforma patentada para ayudarnos a visualizar las ganancias o pérdidas de valor, las tendencias durante 24 meses, los cambios macro en el desempeño medio de la industria y las micro vistas de los movimientos de la competencia. La mayoría de estas métricas (EBIDTA, C2C, SG&A, IDS) serán familiares para los líderes de la cadena de suministro, pero hemos proporcionado nuestras definiciones y ecuaciones específicas para mayor claridad.
Es importante tener en cuenta que calculamos muchas de estas métricas como un porcentaje de los ingresos operativos netos (NOR). Hacerlo demuestra mejor cómo reaccionan los procesos comerciales a los cambios en los ingresos (es decir, si la organización puede reducir los costos de ventas y los gastos de venta, generales y administrativos a medida que los ingresos disminuyen o mantener la estabilidad en IDS y C2C durante los períodos de crecimiento de los ingresos). Un modelo perfecto de resiliencia ágil mostraría que las métricas basadas en los flujos de trabajo internos (COGS, SG&A, IDS, DSO, C2C) permanecen neutrales a medida que la empresa las escala hacia arriba o hacia abajo junto con los cambios en los ingresos. Eso no es posible ni siempre preferible en el mundo real, y las diferentes industrias tendrán diferentes rangos aceptables de tolerancia en la variabilidad del rendimiento para cada métrica, así como plazos para corregir las métricas fuera de su tolerancia. Brindamos estos conocimientos para ayudar a los líderes de SCM a desarrollar objetivos de desempeño para sus organizaciones, pero creemos que hay más umbrales estándar que los accionistas utilizarán para evaluar el desempeño en el horizonte.
Una métrica relativamente nueva que ilustra el desempeño de la cadena de suministro es el retorno de los activos de la cadena de suministro (ROSCA). ROSCA mide el rendimiento del EBITDA sobre el capital de trabajo. Un ROSCA positivo a pesar de la retracción de los ingresos es posible, como reflejan nuestros datos, y este es un claro indicador de resiliencia ágil. Por ejemplo, una empresa líder en la industria de maquinaria industrial tuvo una reducción de ingresos del 5,1%, mientras que simultáneamente mejoró el rendimiento de ROSCA en un 2,6%. Lograron este resultado a través de esfuerzos ágiles de resiliencia a pesar de la complejidad de su cadena de suministro E2E y un alto número de SKU.
Presentamos estas métricas en el contexto de las respectivas industrias para demostrar cómo les va a las empresas individuales en comparación con sus pares dadas las limitaciones de disrupción similares. La evaluación comparativa competitiva que utiliza bases de datos de empresas que cotizan en bolsa proporciona una perspectiva de referencia crítica y una herramienta de seguimiento continuo para nuestra investigación. Sin embargo, tenga en cuenta que los datos de desempeño de los clientes no son tan sólidos o confiables como los datos de los accionistas de las empresas que cotizan en bolsa. Por lo tanto, excluimos del análisis las métricas de desempeño del cliente.
ANÁLISIS DE DIAMANTE DE IMPACTO DE RENDIMIENTO COVID-19
Para nuestro análisis de impacto del Covid-19, comparamos el desempeño empresarial durante los dos primeros trimestres de la pandemia, con un período paralelo previo a la interrupción en tres industrias: bienes de consumo empaquetados, dispositivos médicos y maquinaria industrial.
Nuestro análisis de cada industria incluyó a las empresas multinacionales con mayores ingresos entre 16 y 24 años que cotizan en las bolsas de Estados Unidos y Europa. La perspectiva de desempeño de Covid-19 está actualmente limitada a seis meses (períodos de informe que abarcan desde abril hasta septiembre de 2020). Pero los datos brindan una primera visión crítica de las tendencias.
Combinamos estos datos con la discusión de los líderes de la cadena de suministro en nuestro grupo de estudio para evaluar qué capacidades de la cadena de suministro subrayan el crecimiento o la restricción del valor. Entre nuestros hallazgos clave se encuentran que el impacto del Covid-19 fue significativamente desigual, lo que generó pérdidas y ganancias, dentro de las industrias, y que el rango entre pérdida y ganancia parece estar relacionado con el nivel de resiliencia ágil practicado en la empresa.
ACTORES SIGNIFICATIVAMENTE VENTAJOSOS
Si bien la variabilidad de la demanda al alza y a la baja varió ampliamente en los primeros días de la pandemia, las empresas con ventajas significativas pudieron abordar mejor las necesidades de sus clientes de mayor prioridad en medio de una oferta limitada a través de una combinación de segmentación y asignación. También priorizaron el servicio por encima del costo para proteger y aumentar la participación de mercado. Tanto en las industrias de CPG como de dispositivos médicos, esta categoría de clasificación capturó oportunidades de crecimiento de ingresos sin una acumulación significativa de días de suministro de inventario y días de ventas pendientes, lo que a su vez les ayudó a mejorar su rendimiento de ROSCA y obtener una ventaja competitiva más profunda durante los períodos de interrupción. Respaldaron una mayor satisfacción del cliente cambiando dinámicamente la producción para satisfacer la demanda dentro de la ventana de tiempo de entrega real de sus clientes.
El rendimiento del EBITDA de las empresas con ventajas significativas en las industrias de CPG y de dispositivos médicos durante la pandemia, en comparación con las empresas significativamente desfavorecidas, refleja su capacidad para gestionar la flexibilidad al alza y a la baja con un impacto de costos más limitado en los costes de ventas y los gastos de venta, generales y administrativos (como porcentaje del ingreso operativo neto), mientras gestiona un mayor volumen. Claramente, la recuperación de la inversión en la capacidad de resiliencia ágil produjo una fuerte ventaja competitiva para estas empresas de alto rendimiento.
ACTORES SIGNIFICATIVAMENTE DESVENTAJOSOS
Las organizaciones significativamente desfavorecidas se enfrentaron a un fuerte viento en contra debido a la pérdida de ventas y tuvieron dificultades para cambiar sus modelos operativos para satisfacer las desventajas de la demanda sin incurrir en costos e inventario sin valor agregado. Las métricas rojas en esta categoría en las tres industrias demuestran las barreras de agilidad de este grupo.
Las empresas significativamente desfavorecidas registraron un marcado rendimiento inferior en relación con el inventario. Los días de inventario de oferta crecieron a pesar de la disminución de los ingresos de las empresas desfavorecidas en cada industria. Los aumentos de inventario para los actores significativamente desfavorecidos inmovilizaron efectivo en cada industria que ofrecería el capital muy necesario si se liberara.
Las métricas financieras sugieren un retorno favorable del capital empleado para inversiones de resiliencia ágil, y el lado positivo para el grupo significativamente desfavorecido son métricas claras que traen una mayor conciencia en la sala de juntas de la necesidad de cambio. La evaluación de las restricciones de resiliencia ágil en los flujos de trabajo centrales y su impacto relacionado en el rendimiento sería un paso de diagnóstico crítico para mejorar el rendimiento de la Supply Chain en los grupos afectados negativamente. Nuestro estudio de caso ofrece más información sobre las mejores prácticas que se pueden combinar con las diez mejores capacidades críticas para la resiliencia ágil para diagnosticar y mejorar estas limitaciones.
La industria de CPG ofrece un ejemplo comparativamente maduro de adopción de resiliencia ágil. Las demandas de los clientes han incentivado niveles más profundos de colaboración en el flujo de trabajo de E2E, y los accionistas han recompensado a los líderes de la industria que pueden lograr la creación de valor continuo. Las empresas de CPG que se desempeñan en nuestro grupo “significativamente aventajado” han aterrizado en los primeros puestos de los 25 líderes de la cadena de suministro de Gartner. Incluso durante la pandemia por Covid-19, lograron tiempos de ciclo C2C notablemente negativos y mejoras notables de ROSCA, utilizando agilidad junto con resiliencia para lograr estos resultados. Sin embargo, no todas las empresas de CPG lograron mejoras consistentes en la creación de valor.
Los ingresos de las empresas que fabrican solo artículos de gasto discrecional, como las empresas de cosméticos, fueron los más afectados por el Covid-19, y no vimos ningún ejemplo de empresas en el segmento de productos discrecionales que tuvieran la capacidad de recuperación ágil para mantener ROSCA a pesar de las pérdidas de ingresos. Por el contrario, las empresas con productos que satisfacen las necesidades de los consumidores, como Clorox y Procter & Gamble, experimentaron un crecimiento de ingresos. Sin embargo, los aumentos repentinos de ingresos durante los picos de demanda de látigos a menudo se vieron restringidos por limitaciones de capacidad y desafíos de rendimiento relacionados, como podemos ver en la Figura 1.2, donde aumentan los IDS, COGS y GAV. En tales casos, la decisión de proteger el nivel de servicio al cliente por encima de la inversión de costo incremental para hacerlo es el factor probable.
Examinamos las brechas competitivas en el desempeño entre las empresas significativamente aventajadas y las empresas significativamente desfavorecidas calculando la mediana del desempeño real durante los dos trimestres de COVID-19. Los resultados, que se muestran en la Figura 1.3, ilustran una brecha asombrosa en todas las métricas. A medida que los analistas e inversores de Wall Street examinan cada vez más estas comparaciones, es probable que sus valoraciones alejen aún más las brechas identificadas. El crecimiento y la protección de sus propuestas de valor al tiempo que fortalecen su ventaja competitiva crea una proporción de PE favorable y el correspondiente crecimiento en la valoración de capitalización de mercado para los mejores. Las empresas de bajo rendimiento que no puedan realinear sus modelos operativos de cadena de suministro y corregir estas caídas con rapidez probablemente comenzarán a perder la confianza de los accionistas.
La adopción de la resiliencia ágil contribuye al éxito de los participantes de Quartil 1 según nuestra investigación. El análisis y las entrevistas también destacan las importantes oportunidades para las empresas que actualmente figuran en los cuartiles de bajo rendimiento. En pocas palabras: CPG es un indicador de referencia para respaldar la adopción de la resiliencia ágil como una prioridad estratégica crítica y una oportunidad en esta industria.
AUTORES: David Demers: Cofundador y Director Ejecutivo de Avicon, Inc.
Brian Kolek: Co-Founder & Chief Technology de Avicon, Inc.
