Procedente del vocablo inglés “logistics”, entendemos logística como el conjunto de medios, métodos y sistemas que permiten llevar a cabo la organización de una empresa o de un servicio concreto.
La logística implica la gestión bajo una metodología determinada, de infinidad de tareas y procesos que se llevan a cabo en el día a día de una empresa, tanto de producción, como de servicios. Se dice, por tanto, que la logística está presente de una u otra forma en todas y cada una de las empresas. Tanto es así, que se considera a la logística como el puente entre la producción y el consumo.
Muchos autores defienden que el origen de la logística se encuentra en el ámbito militar, concretamente en el campo de batalla. En él resultaba fundamental aprovisionar correctamente a las tropas para evitar quedar cercados por el enemigo y perder batallas, por ejemplo, por inanición de los escuadrones de combate. Ya en los primeros albores de lo que actualmente se conoce como estrategia militar, los generales conocían la importancia de la logística y valoraban profundamente su importancia estratégica. Tanto es así que, la obra “El arte de la guerra” del primero escritor y luego general chino Sun Tzu, (722 a.C.) resulta ser el referente más antiguo acerca de estrategia militar y estructuras organizativas enfocadas a una vertiente inminentemente logística. Actualmente, sigue siendo un texto de referencia en escuelas militares.
Anecdóticamente, Sun Tzu fue un estratega y escritor que rápidamente llamó la atención de Ho Lu, Rey de Wu, quién lo hizo llamar y le preguntó si sus pensamientos sobre la guerra y la forma de vencer eran aplicables a las mujeres. El estratega afirmó que sí y dispuso que se trajeran a palacio las 180 concubinas de su majestad. Las dividió en dos compañías y escogió a las dos favoritas del Rey para capitanear cada uno de los equipos. Se armó a las concubinas y se les formó acerca de cómo presentar armas y cambiar de flanco a su orden. Al realizar las pruebas y tras una orden directa de Sun Tzu, las mujeres empezaron a reír y no hacer caso a las instrucciones recibidas, a lo que el estratega dijo “Si las órdenes no son claras y no son completamente comprendidas, el culpable es el General”.
Comenzó de nuevo el ejercicio y tras una nueva orden, las mujeres estallaron de nuevo en carcajadas, a lo que Sun Tzu replicó: “Si las órdenes no son claras y no son completamente comprendidas, el culpable es el General, pero si las órdenes son claras y los soldados las desobedecen, entonces la culpa es de sus oficiales”, mandando inmediatamente decapitar a las oficiales, a lo que el Rey se opuso aduciendo que ya estaba satisfecho de su demostración. Sun Tzu replicó entonces: “habiendo recibido de su Majestad la misión de ser el general de sus fuerzas, hay ciertas órdenes de su Majestad que, actuando en este rango, no puedo aceptar”. Ambas concubinas fueron decapitadas y Sun Tzu colocó a las siguientes en la línea de mando, al frente de las tropas. A partir de ese momento, todas las órdenes fueron obedecidas. Entonces, Sun Tzu le dijo al Rey: “sus soldados, Señor, están ahora correctamente entrenados, disciplinados y listos para revista. Pueden ser utilizados para cualquier misión que usted requiera. Ordéneles que pasen a través del fuego y el agua y no desobedecerán”.
La moraleja de esta historia podría aplicarse al adiestramiento, a la disciplina, a la estructura de mando o a la interpretación de papeles. En cualquier caso, muchas de las frases clave de modernos manuales logísticos o de gestión de empresas, son prácticamente citas literales de la obra de Sun Tzu, cambiando por ejemplo “ejército” por “empresa” O “armamento” por “recursos”. Por tanto, muchas de las ideas del escritor siguen vigentes veinticinco siglos después de ser escritas.
Años después, muchos otros estrategas militares sentaron las bases de lo que actualmente conocemos como estrategia aplicada a la logística. El 1 de octubre del 331 a.C., se enfrentaron en la Batalla de Gaugamela Alejandro Magno y Darío III de Persia. En esta batalla, Alejandro Magno, que por aquel entonces contaba con tansolo 25 años de edad, venció de forma fulminante con un ejército de 47.000 soldados a Darío, General que contaba con prácticamente 250.000. Cuál fue la clave?? Bien sencilla. El ejército de Alejandro Magno descansó durante días mientras generaba la sensación en su rival de que iba a atacar en cualquier momento. De esta forma, el ejército contrario, alerta por el posible ataque, no descansó y acometió la batalla considerablemente más bajo de fuerzas que su rival, en inferioridad numérica pero descansado. En clave logística, la estrategia diferencial que hizo ganar a Alejandro Magno fue el avance en el campo de batalla. En lugar del tradicional enfrentamiento cuerpo a cuerpo, Alejandro, conocedor de su inferioridad, atacó uno de los flancos del enemigo, haciendo que ese flanco se desplazara y dejara descubierto el centro, donde lanzó un ataque fulminante, que produjo la retirada de Darío.
En este caso, muchas son las enseñanzas que se pueden recoger y la moraleja es única y clara: la logística, por sí sola, no es suficiente para recoger los resultados, sino que tiene que apoyarse en otras muchas tácticas encaminadas a atacar un mismo problema. Si bien el fallo de la cadena de suministro puede dar al traste con cualquier pretensión empresarial o militar (el lector puede recurrir a la derrota de Aníbal por Escipión, por ejemplo).
Muchos años después, el Barón Antoine-Henri Jominí (1777-1869) realiza la primera verdadera aportación al mundo de la logística tal como la conocemos, mediante un Compendio del Arte de la Guerra (St. Petersburgo 1830). Para Antoine-Henri Jominí, la logística es el arte práctico de “mover” a los ejércitos, teniendo en cuenta la correcta disposición de materiales (cadena de suministro) y generando campamentos (nodos logísticos o puntos de reaprovisionamiento). El concepto de logística va tomando forma y el General Carl Von Clausewitz (Prusia, 1780-1831), en su obra De la Guerra, enuncia una teoría vigente hasta nuestros días, en la que razona que los medios disponibles por un ejército (o una empresa) no son aislados, sino que todo está relacionado de una forma u otra. Además, realiza una importantísima aportación diferenciando táctica, estrategia y logística.
Para Von Clausewitz, “táctica” es el estudio del empleo de las fuerzas de combate, “estrategia” es el estudio del empleo de los combates para alcanzar el objetivo de ganar la guerra y “logística” es la aplicación de los medios necesarios para la estrategia: aprovisionamiento, comunicaciones y parques de almacenamiento.
Llegados a nuestros días y tras aportaciones cada vez más científicas a la aproximación del concepto de logística, cabría preguntarse cuál es el alcance de tan renombrada acepción. A continuación, vamos a tratar de explicar algunos conceptos básicos de logística, que ayudarán a esclarecer el mencionado alcance.
A nivel empresarial, puede decirse que la logística se divide entre el mercado interno y el externo, contando ambos mercados con proveedores y clientes. Imaginemos una empresa de producción en la que se fabrican, por ejemplo, sillas. El proceso de producción requiere de varias etapas y ha sido diseñado “por procesos”, de modo que en cada una de las estaciones de trabajo, se realiza un proceso concreto. A grandes rasgos, tendríamos un almacén en el que se guarda la materia prima, por ejemplo madera, en grandes troncos vírgenes. Esa madera pasa un proceso de mecanizado en el que se fabrican los componentes de la silla (las patas, el asiento y el respaldo).
A continuación, debe barnizarse esos elementos, montarlos y finalmente añadir los tapizados. Imaginemos por un momento el proceso de montaje de esta silla. Requiere de suministro de las piezas de madera y de la tornillería de ensamblaje y ofrecerá al siguiente proceso un bastidor al que añadir el tapizado. Pues bien, para este proceso en concreto, tan simplificado como lo hemos definido, hay fundamentalmente dos proveedores. En primer lugar, existe un proveedor interno, que es aquel que nos suministra las piezas de madera. En segundo lugar, y no menos importante, hay un proveedor externo que nos suministra los tornillos. Se trata de un proveedor externo, dado que es poco probable que fabriquemos unos elementos de fijación, que bien pueden ser normalizados.
A continuación podemos preguntarnos ¿quién es el cliente de este proceso de montaje? El cliente es el proceso de tapizado, ya que si no le llegan bastidores montados, no puede iniciar su tarea. Resulta evidente entonces que un proceso depende del anterior y a su vez genera dependencia en el siguiente, ya que de una forma u otra se encuentran relacionados. ¿Qué sucedería entonces si nos faltan los tornillos de montaje de la silla? Habría que parar toda la cadena porque no tendría sentido que siguiéramos fabricando piezas de madera que hay que acabar almacenando porque no pueden ser barnizadas, ya que este proceso también ha generado un almacén intermedio de producto acabado que no puede ser montado. A su vez, todos los procesos siguientes al montaje, quedarían sin suministro de producto y por tanto las operaciones también quedarían paradas (tapizado, embalaje y paletización, envío al cliente, facturación, etc.). Y aquí se cruzan dos conceptos fundamentales de la logística como son la cadena de suministro (la gestión de la cual asegura que los bienes necesarios llegan a todos los puntos de consumo) y las teorías de reaprovisionamiento.
Las teorías de reaprovisionamiento son muchas y muy científicas, por lo que no entraremos en su definición exhaustiva. A grandes rasgos, todas se basan en la necesidad de estocar la menor cantidad de producto posible o, cuanto menos, adaptar el stock a las necesidades reales de la organización. Y esto no sólo se aplica a las etapas iniciales del proceso (los troncos vírgenes de los árboles), sino que también resulta vital en lo que anteriormente hemos denominado “almacenes intermedios”. Actualmente, se tiende a utilizar el aprovisionamiento “just in time”, es decir que se sirve exactamente lo que se necesita, de forma que no existe stock de material (o la cantidad de stock tiende a cero) y por tanto los costes de gestión de ese stock, costes de almacenaje, etc. se reducen. Resulta una teoría tremendamente eficaz, pero que requiere de un exhaustivo control para funcionar correctamente. Dentro de ese control y gestión, resulta importante destacar algo que al lector, probablemente, le ha llamado la atención y es, ¿por qué evitar los almacenes intermedios es tan o más importante que hacerlo con el principal?.
La respuesta es bien sencilla. Todos los almacenes intermedios, pese a tener menor cantidad de producto (en volumen) que el principal, requieren de espacio y de gestión. Además, se trata de piezas que ya han superado alguna fase del proceso productivo y, que, por tanto, tienen un valor mayor que las anteriores en la medida en la que, sobre ellas, la fábrica ha realizado cierta inversión. Por tanto, la pérdida de este material resultaría un daño económico mayor y evitarla resulta por tanto fundamental.
Pero existen más motivos que nos llevan a evitar esos almacenes intermedios y deben ser vistos desde una óptica mucho más productiva. En 1984, Eliyahu M. Goldratt escribió lo que actualmente se considera una de las obras maestras de la gestión productiva. En esta obra, Goldratt define la existencia de los “cuellos de botella” y, generando un paralelismo entre su propia vida personal y profesional, establece que esos cuellos de botella son el verdadero problema de la gestión productiva y los generadores de los almacenes intermedios. Goldratt se da cuenta de que, en ocasiones, una parte del proceso productivo es más rápida que otra y que por tanto, en la entrada del proceso más lento se va almacenando material (almacén intermedio). Volviendo al caso de la fabricación de sillas, imaginemos que para tapizar una de esas sillas, se necesitan dos horas, mientras que para montar un bastidor, es suficiente con varios minutos. Qué sucederá entonces?. Que si sólo tenemos un centro de producción de cada, en la entrada del proceso de tapizado se acumularán varios bastidores montados y que en una jornada laboral de ocho horas, sólo podremos facturar cuatro sillas (eso suponiendo que el resto de procesos posteriores son más rápidos que el tapizado y que no van a generar otros cuellos de botella). Por tanto, la lógica de Goldratt nos haría generar varios puestos de tapizado para evitar ese almacén intermedio.
Pero Goldratt va mucho más allá y sienta las bases de las teorías de reaprovisionamiento con un concepto innovador en aquellos años. Imaginemos que nuestro cliente quiere 88 sillas cada mes, porque vende 22 conjuntos en los que hay una mesa y cuatro sillas. Necesita, por tanto, que se las entreguemos diariamente, de forma que pueda montar un conjunto con la mesa que nosotros no fabricamos. Eso significa que, si tenemos 22 días laborables al mes y producimos cuatro sillas por día, la producción de tapizado es exactamente la necesaria, 88 unidades acabadas por mes.
Siendo así, y para evitar generar un almacén de producto acabado (más allá de un pequeño “stock de seguridad” que nos permita servir uno o dos días máximo, pese a apartarnos de la teoría just in time más pura) deberíamos dejar que la velocidad del tapizador sea la que marque la velocidad del proceso completo. Y ahí viene la aportación sustancial de Goldratt. ¿Por qué vamos a producir más bastidores si la demanda del cliente ya se cubre a la velocidad del tapizado? ¿Por qué generar ese almacén intermedio? ¿No sería mejor montar menos bastidores? Y, por tanto, ¿no sería mejor fabricar menos y por tanto, comprar menos materia prima?.
Efectivamente, es mejor no fabricar de más porque tal como se ha razonado con anterioridad, los almacenes intermedios de producto semielaborado suponen un coste que, unitariamente, cada vez es mayor, según van invirtiéndose recursos en el proceso de los materiales. Qué decir tiene que el almacén de producto acabado es el que más hay que evitar, siguiendo la lógica de lo razonado hasta el momento.
Evidentemente, todo lo expuesto anteriormente para el proceso de fabricación de las sillas, tiene matices. Es posible que el cliente exija un stock de seguridad de producto acabado o que el aprovisionamiento de materia prima exija que se compren tres camiones de troncos cada vez, por lo que hay que adaptarse a las condiciones reales de contorno, pero, a grandes rasgos, este ejemplo nos resulta útil para definir qué se entiende por cadena de suministro y qué son las teorías de reaprovisionamiento. No obstante, vamos a incidir algo más en estos dos conceptos, que resultan fundamentales para la definición del concepto de logística.
Salgamos de nuestra fábrica de sillas e imaginemos qué pasa con los troncos (materia prima para la fabricación de las sillas). En algún lugar de España, existe un bosque plantado expresamente para ser utilizado como madera. Una empresa, explotadora de ese recurso, se dedica a talar esos árboles y llevarlos a su almacén, donde serán procesados para quitarles la corteza y dejar un tronco virgen, limpio. Sin entrar en discusiones acerca de cuándo es mejor trabajar la madera para según qué, si es necesario que se haya secado o que aún esté húmeda, esta empresa está en disposición de enviar esos troncos a cualquier lugar de España en el plazo de dos días.
El Gerente de esta empresa maderera sabe que, para liberar su almacén y poder entrar material nuevo en el proceso productivo, requiere de una “rotación” tal que le permita planificar todos sus recursos de manera correcta. Esa rotación es el proceso mediante el cual la madera que entra en el almacén, sale hacia el cliente. La rotación mide el tiempo en el que la materia prima se encuentra en el almacén. Habitualmente se mide en días. Tal como comentábamos anteriormente, es fundamental que los almacenes se encuentren ocupados el menor tiempo posible y por tanto, que la rotación sea lo más alta posible. Con la finalidad de aumentar la velocidad de su rotación y sabiendo que es el único proveedor de madera del país (y, por tanto, puede exigir a sus clientes), el Gerente de la maderera decide que no hará envíos de material de menos de tres camiones, asegurando así que para cada envío, se vacía su almacén y se puede iniciar el proceso de nuevo. Marchémonos de la maderera y vamos a hablar con el jefe de compras de la empresa que fabrica las sillas.
Este jefe de compras sabe que el pedido mínimo de madera que puede efectuar, es de tres camiones completos. Por tanto, tras cada una de las compras, tendrá su almacén ocupado con materia prima durante mucho tiempo. Imaginemos cuánto tiempo se puede estar fabricando sillas, a razón de cuatro diarias, con tres camiones llenos de troncos. ¿Tres meses? ¿Seis meses? ¿Un año?. ¿Qué significa esto en términos de gestión de almacenes? Y, ¿en términos financieros?
En términos de gestión de almacenes, en el día uno recibo tres camiones de madera que debe acopiar correctamente para que no se estropee. Además del espacio ocupado y del coste generado, el encargado de almacén sabe que alguna de esa madera no será utilizada hasta dentro de varios meses, por lo que deberá gestionar su mantenimiento de forma que cuando vaya a necesitarla, esté en perfectas condiciones de uso. Por tanto, aparecen unos costes asociados a esa gestión y a ese mantenimiento. Si nos preguntamos qué pasa desde el punto de vista financiero, ya hemos visto que existen varios costes asociados a esa compra, pero hay otro aún más importante.
El jefe de compras tendrá que pasar al director financiero la propuesta de compra de un material que va a ser utilizado durante los próximos meses y que será cobrado a razón de cuatro sillas por día (en el mejor de los casos, porque el pago podría ser mensual o trimestral, por ejemplo). Por tanto, existe una fuerte inversión inicial, unos costes de mantenimiento y unos costes de gestión asociados. Lo peor de todo es que el cobro está enormemente diferido en el tiempo, por lo que desde el punto de vista económico, resulta un verdadero desastre. ¿Qué hacemos entonces para evitar este problema?
La condición de contorno es que no podemos comprar menos de tres camiones. Aun así, lo primero que deberíamos hacer es tratar de negociar con nuestro proveedor la forma de que a pesar de que realicemos la compra, no nos sirva el material de golpe. Esto no soluciona el problema del todo, ya que la compra hay que realizarla igualmente. No obstante, resolvería parte del problema de la gestión de stocks. Quizá podríamos buscar otras empresas que requieran de esa misma materia prima y tratar de comprar en conjunto, de forma que podamos adquirir una cantidad más razonable de material y evitar ese coste inicial de compra. Imaginemos que hablamos con la empresa que fabrica mesas, que hemos comentado con anterioridad. Esta empresa gasta más madera que nuestra empresa y pueden acceder a quedarse con dos de los tres camiones.
Esto supone que sólo tenemos que comprar un camión y que nuestras compras serán más frecuentes, pero, a cambio podremos reducir la superficie de almacén, ya que necesitamos controlar mucho menos el stock y que nuestro coste financiero derivado de tener que realizar esa fuerte inversión inicial, va a caer en picado. No obstante, sí hay algunos costes asociados a esa operación, que no existían con anterioridad y que habrá que tener en cuenta. Podríamos decir que si la empresa maderera sólo sirve tres camiones y los descarga, lo lógico es que lo haga en aquella empresa que se queda dos. Entonces habrá que buscar la forma de “consolidar” un camión y traerlo a nuestras instalaciones. Los costes derivados de la gestión de ese camión, pese a que se repartan entre ambas empresas, son totalmente nuevos y por tanto habrá que tenerlos en cuenta. Aun así, ese coste es infinitamente menor que los costes asociados a la compra de tres camiones, que realizábamos con anterioridad.
Buceemos ahora en el proceso de reaprovisionamiento y tratemos de averiguar en qué momento se tiene que realizar el pedido de un nuevo camión en este sistema compartido o, en el sistema original, de los tres camiones. Sin pretender abordar las teorías de reaprovisionamiento mencionadas con anterioridad, lo cierto es que debemos saber cuándo hay que realizar el pedido para que, teniendo en cuenta el tiempo que transcurre desde que se formaliza éste hasta que se sirve, tengamos la mercancía a disposición de nuestro proceso productivo. El momento en que se realiza ese pedido, se conoce como “punto de pedido” y dependerá de la velocidad de nuestro proceso productivo, de las necesidades de nuestro cliente final, pero también de los clientes intermedios de nuestra propia empresa (las estaciones productivas mencionadas anteriormente), así como de la velocidad a la que nuestro proveedor de madera nos sirva el pedido.
Cientos son las teorías que abordan este problema y muchos los sistemas que ponderan el momento de realización del pedido, pero la filosofía común a todos ellos es que nunca pare el proceso productivo (si es que ese proceso productivo está diseñado para no parar). Imagine el lector cómo se complica la definición del punto de pedido si, además de las propias restricciones de nuestra fábrica, hay que tener en cuenta las restricciones de la fábrica de mesas para realizar un pedido conjunto.
Resulta evidente, por tanto, que la correcta gestión del reaprovisonamiento no es en modo alguno un proceso sencillo y que genera unos costes considerables que hay que tener en cuenta.
Hemos visto que los conceptos “cadena de suministro” y “reaprovisionamiento” van íntimamente ligados, ya que si la cadena de suministro falla en alguno de sus eslabones (externos o internos a la empresa), el reaprovisionamiento no está asegurado y el proceso productivo o logístico se ve comprometido. Pero en logística, hay otros muchos factores ligados a estos dos conceptos, que también tienen su importancia. Retrocedamos unas líneas hasta el momento en que ha aparecido el concepto “consolidar” un camión. Recordemos que la industria maderera suministraba tres camiones completos a la fábrica de mesas y que nosotros, como empresa productora de sillas, teníamos que recuperar uno para llevarlo a nuestro propio almacén. Si pensamos que la empresa maderera “deja” la carga en una campa en el exterior de la empresa de mesas, los troncos están dispersos en montones. El concepto “consolidar” está referido al proceso mediante el cual se seleccionan algunos de esos troncos hasta llenar un camión. Y, ¿por qué es tan importante el término “consolidar”? en un marco más amplio y bastante más científico, se aplica a la carga que se mueve, por ejemplo, en contenedor. ¿Qué entendemos por “consolidar” un contenedor? La definición de este concepto, nos ayudará a clasificar los actores que intervienen en el proceso logístico y por tanto, nos resultará tremendamente útil.
Imaginemos que somos una empresa “A”, dedicada enteramente a la logística y cuya función principal es recibir carga de varios clientes, agruparla y enviarla por vía marítima a Santiago de Chile, desde Barcelona. Esa empresa “consolida” la carga en un contenedor, lo cierra y lo envía a Chile tras una innumerable cantidad de pasos, despachos aduaneros y otros procesos que no son objeto del presente artículo. En Santiago de Chile, otra empresa recibe el contenedor desde el puerto y tras cierto número de kilómetros en camión, lo abre, separa la carga por destinos, devuelve el contenedor vacío (o lleno, con carga a un destino determinado) y forma nuevos camiones, más pequeños, para distribución local. Esta empresa ha “desconsolidado” el contenedor y ha “consolidado” camiones pequeños para el reparto local, porque probablemente ha agrupado en cada uno de esos camiones carga de varias fuentes para aprovechar los viajes.
POR TANTO, ¿QUÉ FIGURAS HEMOS VISTO HASTA EL MOMENTO?
La empresa A, es una “transitaria”, ya que presta servicios de transporte internacional de mercancías y se convierte en un intermediario entre el importador o el exportador y las compañías de transporte. La transitaria es responsable de las operaciones administrativas relacionadas con el transporte, los trámites aduaneros, los créditos documentarios, la representación fiscal, el contrato de seguro, etc., entre otras.
Es importante destacar que no se trata de una “agencia de transporte”, ya que en teoría no pueden realizar transporte interior, a no ser que se trate de algún tipo de servicio complementario al contratado para trasladar la mercancía a nivel internacional. La figura de la empresa transitaria está regulada en la mayoría de países y sus funciones están definidas dentro del ámbito del comercio internacional.
Pero, ¿qué sucede con el buque en el que se carga el contenedor para emprender la ruta marítima? ¿Qué hace la empresa transitaria para poder enviar ese contenedor? Tenemos claro que existe una empresa, propietaria del buque, que cobra unas tasas por transportar el contenedor. A esta figura se la conoce como “Armador” y simplemente se encarga de transportar por vía marítima el contenedor que un tercero le ha pedido que lleve a Chile. Pero ¿quién está entre la empresa transitaria y el armador?. Existe una tercera figura, denominada “Consignatario” (de buques), o también denominado “agente marítimo” o “agente consignatario de buque”. Este consignatario no es más que un intermediario entre el transitario y el armador o armadores a los que representa. Una de sus funciones es realizar las fases terrestres del transporte marítimo, entregando y recibiendo la carga.
Este consignatario es quien negocia con las empresas “estibadoras” las tarifas de carga, descarga y manipulación de la mercancía en puerto. Cabe decir que es frecuente que el consignatario del buque también sea el consignatario de la carga, de forma que actúa en nombre del armador como depositario de la mercancía mientras ésta se encuentra en recinto portuario.
Al lector no se le habrá escapado que ha aparecido una nueva figura en el tránsito de la mercancía. Esta figura son las empresas “estibadoras”. La estiba es el proceso mediante el cual se coloca la carga a bordo de un buque para ser transportada. Se trata de toda una ciencia y no resulta sencillo realizarla correctamente, por lo que existen empresas especializadas encargadas de esta labor.
En el caso del Puerto de Barcelona, cuando un consignatario quiere cargar un buque, acude a la empresa Estibarna (Sociedad de Estiba y Desestiba del Puerto de Barcelona, S.A.). Esta empresa provee de las “manos” necesarias para realizar la carga o descarga del buque con seguridad. Las “manos” son grupos de estibadores especializados en la realización de determinadas tareas. Esta mano puede estar compuesta por 5 operarios (o más), de forma que mientras uno está en la grúa, otro está en cubierta del buque, otro en la zona de descarga, etc. Cada “mano” es independiente del resto. Por tanto, el consignatario deberá contratar tantas manos como le sea necesario para descargar el buque y poder enviar esta mercancía a la empresa transitaria.
Recapitulando, vamos a resumir las figuras que se han visto hasta el momento. Tenemos al transitario, que consolida la carga procedente de varios clientes en un contenedor. Este transitario negocia con un consignatario de buques las tarifas que tendrá que pagar por transportar el contenedor. A su vez, este consignatario negociará con el armador al que representa, la tarifa por transportar el contenedor y gestionará la carga en tierra desde que la reciba del transitario. Pero para cargar o descargar el buque, necesitará a los estibadores y a otro actor importantísimo, que es el dueño de los medios de carga y descarga del buque (grúas y otro equipamiento complementario), el concesionario de la terminal de contenedores. Este “operador” de la terminal, también cobrará unas tasas por la gestión del contenedor, ya que si bien los estibadores son operarios, el operador de la terminal será el encargado de proveer de los medios para realizar esas tareas.
Tal como se puede apreciar, si se analiza en profundidad en cualquiera de los puntos de la cadena que se está exponiendo en estas líneas, se puede encontrar gran cantidad de actores del proceso, cada vez más especializados. Lo mismo sucede con las figuras que intervienen en los procesos de import – export, como son los agentes de aduanas (personas autorizadas por las respectivas autoridades aduaneras, que actúan ante los diferentes organismos competentes (aduanas o ministerios) en nombre de un tercero), los transportistas (encargados de llevar la carga desde los puntos de origen hasta los transitarios), etc. En el presente artículo, no se incidirá en estas figuras porque se alargaría considerablemente la exposición, pero el lector debe ser consciente de que también existe una gran especialización y que por tanto, los procesos que a partir de ahora se describan, se encuentran muy simplificados.
Volviendo al ejemplo de la fabricación de sillas, imaginemos que nuestro cliente decide que esas sillas van a ser exportadas a Chile, donde serán comercializadas por un agente comercial contratado por él. ¿Qué tenemos que hacer entonces con las sillas?
Imaginemos que el cliente quiere que nosotros mismos seamos los encargados de entregar las sillas el Chile y nos pide que esa entrega se realice por vía marítima. Destacar que, dado que cerca del 80% del comercio mundial se mueve por vía marítima, se trata de una aproximación bastante realista al mercado internacional.
Nos reservamos para ocasiones especiales, que requieran de un servicio mucho más rápido, la posibilidad de utilizar el transporte aéreo. Este modo de transporte es mucho más caro y tiene dos limitaciones importantes: el volumen de la carga y las restricciones de seguridad aérea respecto al tipo de carga.
¿Qué haría el jefe de ventas de nuestra organización, para enviar la mercancía a Chile por vía marítima? Simplificando enormemente el trámite y entendiendo que conoce a las figuras intervinientes en el proceso, contrataría un transportista que hiciera llegar la cantidad de sillas a exportar a la empresa transitaria. En esta hipótesis, estableceremos que ese número de sillas llena completamente un contenedor de 20 pies (veremos posteriormente que, siendo así, no tendríamos por qué contratar necesariamente a la transitaria).
La empresa consignataria deberá iniciar entonces tres procesos. El primer proceso sería averiguar qué restricciones tiene la madera para ser exportada. Como material biológico, es exigible que para entrar en determinados países, la madera tenga un tratamiento concreto. Para no complicar el proceso, imaginemos que las sillas ya han sido fabricadas siguiendo ese proceso, poseen las certificaciones de calidad necesarias y el proceso de fabricación ha sido validado por el organismo de control pertinente. Por tanto, presumimos que no vamos a tener restricción alguna en este caso. Es posible que al lector le haya extrañado que se tenga que verificar el origen y el proceso de fabricación de la madera, para poder ser exportada. A modo de curiosidad, comentar que existe una Orden APA/3290/2007 que establece la normativa fitosanitaria para los embalajes de madera utilizados en el comercio con terceros países. Ya no la madera de las sillas, sino también la del propio embalaje que pueda recubrirlas (si es el caso) o las paletas (armazones de madera, plástico u otros materiales, que facilitan el levantamiento de la carga) sobre los que las sillas van montadas para facilitar su descarga.
El segundo proceso que deberá iniciar es averiguar cómo hay que transportar esas sillas. Se debe tener en cuenta que existen diversos tipos de contenedor (normales, refrigerados, con el techo abierto, sin paredes laterales, totalmente abiertos, cisternas, etc.) pero también varias medidas para los mismos. Seleccionaremos un contenedor normal y de medidas 20 pies. No obstante, hay que tener muy presente que en alta mar, las condiciones climatológicas son tales que pueden afectar a la carga que se transporta en el interior del contenedor.
Para evitar que se produzcan daños, hay que embalar y estibar correctamente la carga dentro del contenedor, pero también supervisar el interior del mismo para que esté correctamente ventilado si es lo que nos interesa, o cerrado al vacío o que esté dotado de bolsas para absorción de humedad, etc. Las empresas especializadas en este tipo de transportes conocen perfectamente las limitaciones en este sentido, pero es algo con lo que hay que tener sumo cuidado porque una estancia prolongada en condiciones adversas, podría dañar la carga.
El tercer proceso a acometer por parte de la empresa transitaria es el documental. Aquí simplificaremos enormemente el proceso, porque puede resultar tremendamente complicado. Únicamente sentaremos las bases de tres conceptos fundamentales en el transporte internacional de mercancías: Los incoterms, el seguro en el transporte y la gestión aduanera.
Los incoterms, acrónimos del inglés “International Commercial Terms”, son términos de tres letras, de aceptación voluntaria por las partes compradora y vendedora, que definen las condiciones de entrega de las mercancías. También definen los costes de las transacciones comerciales internacionales y delimitan las responsabilidades entre el comprador y el vendedor. Resulta vital acordar entre las partes cuál es el Incoterm que se ajusta a las necesidades de la transacción, ya que de no hacerlo correctamente, podríamos tener problemas como perder la carga por indefinición correcta de las responsabilidades de gestión, etc., entre otros.
El seguro en el transporte también resulta vital. Muchos son los casos en los que la mala definición del alcance de los seguros ha provocado que cargas maltrechas nunca hayan sido abonadas a su propietario, perdiendo grandes cantidades de dinero.
La gestión aduanera es un paso imprescindible. Nuestro agente aduanero nos dirá si existe alguna restricción a la exportación de la carga o no y cuáles son las tasas que debemos abonar, en el momento del envío o al llegar al país de origen, por parte del receptor.
Simplificando enormemente los procesos, asumiremos que nuestra carga está correctamente colocada en el interior del contenedor, que hemos pactado un Incoterm que no deja lugar a dudas en la gestión, que el seguro del transporte es el más adecuado y que hemos superado todas las restricciones a la importación, abonado las tasas y liquidado cualquier gasto adicional. En definitiva, una gestión plácida que no siempre tiene por qué producirse. También asumiremos que no se va a producir ningún problema en la gestión de la carga en ninguno de los dos puertos, ni en las tareas de carga y descarga del buque.
Siendo así, nuestra mercancía está preparada para salir del transitario y llegar a manos del consignatario. Este consignatario, que ya ha pactado con el armador los costes del envío y con los estibadores, la forma en que se carga y los costes asociados a la misma, almacena la mercancía en puerto, a la espera de que haya disponibilidad de carga en el buque a Chile. Tal como sucedía en nuestro propio almacén, la mercancía debe pasar en puerto el menor tiempo posible. Si nuestros costes de almacenaje eran elevados, es fácil imaginar que los que se producen en puerto, en primera línea de muelle, en una zona Premium, son elevadísimos. Por tanto, hay que velar por que la carga esté allí el menor tiempo posible. Dicho de otra forma, hay que velar por una rotación elevada de la carga en primera línea de muelle.
Llegados a este punto, imaginemos que el buque es completamente descargado y se procede a cargar la mercancía con destino a Chile. Este proceso también es una ciencia, ya que rara vez un buque es completamente descargado. Los buques de línea regular, tienen un “home port” o puerto de base y una buena cantidad de “port of call” o puertos de escala en los que cargan y descargan mercancías. Por tanto, rara es la vez en la que un buque queda del todo descargado. La labor de las manos de estiba es, por tanto, fundamental para que la mercancía que suele quedar en el buque y la nueva, no se confundan y estén ubicadas de forma que las descargas en los puertos de escala siguientes sean lo más fáciles posible.
Imaginemos que el buque zarpa del Puerto de Barcelona con destino Chile y mientras nuestro contenedor surca el océano, realizaremos dos incisos importantes. El primero se refiere al tipo de buque en el que es transportado y su tamaño. Existe una ingente cantidad de bibliografía que define los tamaños de buques portacontenedores y su evolución histórica, así como las proyecciones del mercado hacia los mega-buques de 22.000 Teu’s. Se invita al lector a bucear en esa bibliografía para comprender que existe gran variedad de tamaños de buque y que en muchos casos, están directamente relacionados con la ruta marítima que siguen y el objetivo de la misma, número de escalas, etc. Mencionar a modo de anécdota, que existen limitaciones para determinados buques, tanto por el calado de los puertos a los que tienen que acceder como por otras restricciones físicas que se producen, por ejemplo, en el Canal de Panamá y que tienen que ver con las dimensiones en eslora y manga de los buques.
Tras este inciso, volvemos al contenedor en el que depositamos las sillas. Transcurrido cierto “transit time” (tiempo que tarda el contenedor en llegar al puerto de destino) y tras varias escalas en puertos donde seguramente se ha dejado carga y se ha admitido nueva carga para escalas posteriores, arribamos al puerto de destino. Podríamos pensar que, si el destino final es Santiago de Chile, probablemente se tratará del Puerto de Valparaíso o del Puerto de San Antonio). En puerto se realiza la descarga y el consignatario gestionará de nuevo el traslado del contenedor en el interior de las instalaciones portuarias. En algún momento del proceso, es altamente probable que nuestro contenedor tenga que superar una inspección aduanera encaminada a constatar que aquello por lo que se ha pagado es verdaderamente lo que se ha transportado y que no hay “elementos extraños” de ninguna otra índole en el interior del contenedor. Los acuerdos entre países, en ocasiones, aligeran esas inspecciones, pero resulta frecuente que un contenedor tenga que pasar por una o varias de ellas.
Superados todos los controles en nuestro idílico viaje transoceánico, el contenedor será enviado a un transitario, que será el encargado de abrirlo y desconsolidarlo para enviarlo mediante un transportista al cliente final, el show room de nuestro comercializador de sillas en Santiago de Chile.
Tal como se ha adelantado con anterioridad, en esta simulación, hemos utilizado la figura del transitario cuando realmente no era necesario. En ocasiones, la propia empresa productora puede formar el contenedor en su propio almacén y cerrarlo. Si ha negociado correctamente el Incoterm, no debería haber absolutamente ningún problema. En nuestro caso, además, no necesitamos consolidador de la carga porque hemos asumido que el contenedor iba completamente lleno. No obstante, resulta un ejemplo útil para determinar quién hace qué funciones en el tránsito de mercancías a nivel internacional.
Volviendo al proceso de exportación de las sillas y tras el abono de todas las tasas de aduanas (aranceles), los costes de los distintos intermediarios y los fletes (coste del transporte marítimo), la mercancía está sana y salva en el show room y nuestro cliente podrá proceder a abonarnos la factura. En ocasiones y dependiendo del Incoterm utilizado, es posible que la factura no se pague en ese momento, sino en otro. Ahora sólo quedará velar por las declaraciones tributarias que haya que realizar, en origen o destino, por haber realizado la exportación del producto acabado.
Debe destacarse que las sillas exportadas a Chile, no son en modo alguno una carga peligrosa ni requiere de ninguna gestión especial, más allá del control fitosanitario mencionado. De haberse tratado de otro tipo de mercancía, el proceso se hubiera complicado enormemente ya que existen considerables diferencias en el transporte. Para el transporte por carretera, se hubiera tenido que recurrir a una empresa especializada en el traslado de mercancías peligrosas (ADR) e incluso en el interior del buque, el contenedor habría tenido una clasificación diferente, ya que se vela por evitar que determinadas mercancías estén cerca unas de otras en las bodegas de carga.
Todo lo mencionado con anterioridad es la punta del iceberg del mundo de la logística y del comercio internacional. En las líneas anteriores, se ha hablado de forma muy resumida de algunos conceptos muy básicos de logística aplicada a un entorno productivo. Al lector atento no se le escapa que existe una gran cantidad de ciencia aplicada a los procesos logísticos y que por tanto, la simplificación realizada en el presente artículo, no pretende abarcar el enorme espectro de posibilidades que ofrece la logística actual. Del mismo modo, sólo se ha hablado esquemáticamente del transporte por vía marítima y se ha sobrevolado sobre otros modos de transporte como el aéreo o el que se produce por carretera, aunque no son los únicos que existen en la actualidad.
Por último, se ha presentado una visión muy esquemática y simplificada de un proceso de exportación en el que se ha asumido que no se produce ningún problema con la carga. Esto sería equivalente a ensayar la caída de una hoja en un laboratorio, dentro de un cilindro de cristal que se encuentra cerrado al vacío. Probablemente, las condiciones en las que la hoja caerá, diferirán enormemente de las reales con las que se encontraría si la caída se produjera desde un árbol, a diez metros del suelo, con viento en dirección sur y lluvia. Por tanto, resulta evidente que todo lo explicado con anterioridad requiere de mucha ciencia y de un tiempo de explicación considerablemente más largo que el invertido en la lectura de estas líneas.
Conscientes de la existencia de esa necesidad, la Universidad Abat Oliba – CEU e ILI Logística Internacional, ubicados ambos en Barcelona (España), desarrollan desde hace ya quince ediciones, el Máster Universitario en Logística y Comercio Internacional. Se trata de un programa focalizado en la explicación profunda, científica y razonada de los conceptos mencionados anteriormente, desde un punto de vista profesional. No se trata, por tanto, de un programa de formación en el que se imparte teoría, sino de un itinerario formativo maduro y con un prestigio que traspasa fronteras (prueba de ello es que la gran mayoría de alumnos de todas las ediciones, son extranjeros), desarrollado por profesores Doctores que a la vez son profesionales en el sector y que conocen perfectamente todos los aspectos de la logística, los recovecos de las transacciones internacionales y que aportan un sinfín de conocimientos prácticos en este campo. Se trata de un programa oficial, avalado por el Espacio Europeo de Educación Superior, en el que se puede encontrar respuesta a las inquietudes formativas del estudiante y del profesional en el ámbito de la logística y del comercio internacional, toda vez que se explora el infinito mundo que se genera en la logística. Precisamente este mundo es el que se ha esbozado en las líneas anteriores y en el que se profundiza en el programa aportando conocimientos útiles para el desarrollo profesional.
Las tendencias de mejora de la competitividad y la sostenibilidad económica y ambiental de los sistemas de producción y de consumo en un mundo globalizado pasan necesariamente por la reducción de los costes gracias a la logística y al aumento de la eficiencia en cadenas logísticas cada vez más complicadas y complejas. Como hemos visto en el ejemplo de exportación de sillas a Santiago de Chile, la gestión de los movimientos de las materias primas y mercaderías requiere de un planteamiento integral. Por ello, es conveniente que los estudios en Logística comprendan lo que es el comercio internacional. Esta integración proporciona una gran ayuda a la hora de lograr el conocimiento necesario para la internacionalización de la empresa, basándose en las actividades Import-Export y en las operaciones logísticas así como en las operaciones de transporte, que permiten que éstas se materialicen aplicando un criterio racional y científico en la toma de decisiones.
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Por: Ivan Roa Perera y Carmen Ruiz Viñals.
Universidad Abat Oliba CEU. Barcelona.