Las cosas van cambiando y de eso no hay dudas. Sin embargo, lo brusquedad con la que los cambios se han generado a raíz la crisis sanitaria que golpea al mundo hace más de un año, ha obligado a los rápidos reajustes, a repensar operaciones, en otras palabras, a buscar soluciones en la medida de lo posible. ¿Qué enseñanzas ha dejado este periodo? ¿Cómo entender el rol de la Supply Chain?
Los primeros días de enero de 2020 quedarán en la historia como el inició de una nueva era, producto del Coronavirus que –dada su fácil propagación- afectó rápidamente al mundo entero. Cierre de fronteras, cuarentenas, prohibiciones de funcionamiento para determinadas empresas, efectos en la economía, teletrabajo, disminución de la actividad comercial, cierre de escuelas, carencia de algunos bienes e insumos, preocupación por los bienes esenciales y el crecimiento del canal online son sólo algunos de los efectos de la crisis sanitaria que han remecido nuestra forma de vida, junto, por supuesto, al tema de fondo: la propia pandemia y sus letales resultados.
Y han sido estos intempestivos cambios, los que ha puesto sobre el tapete una nueva visión de Supply Chain al interior de las empresas, lo que ha motivado un reajuste de las estrategias comerciales y operacionales en virtud de mantenerse en pie ante los múltiples retos que la pandemia depara. Satisfacer al cliente y llegar al consumidor final siguen siendo los objetivos centrales de la industria. Sin embargo, esa premisa –que parece tan obvia- ha planteado distintos retos para los actores del comercio y la logística que han obligado a acelerar el proceso de digitalización, innovación, y la toma de responsabilidad sobre el rol social que el rubro Supply Chain ostenta a nivel nacional y mundial.
Las cadenas de suministro que antes de la pandemia se veían robustas y eficientes, con un diseño operacional conocido y probado, medido y con un costo establecido, en este tiempo, también han debido transitar por el camino de la resiliencia.
La flexibilidad operacional, la elasticidad de la cadena y la capacidad de adaptación a los cambios han sido ejes centrales en las empresas, durante más de un año, iniciando una nueva era operacional donde una visión integral de la cadena de suministro, sus riesgos y su rol resultan más relevantes que nunca.
¿Cómo ha cambiado la mirada Supply Chain? ¿Qué cambios ha generado la pandemia y cuáles son sus efectos a nivel estratégico? ¿Cuál es el nuevo rol de la logística? son algunas de las preguntas que Derek Bull, gerente de Logística de Kaufmann y Paola Seccia, profesional del área de Supply Chain y miembro de Supply Chain Council Chile abordarán a continuación.
UNA NUEVA MIRADA
Cada eslabón de la cadena de suministro ha debido ser analizado, confirmando lo vital que son las operaciones para la estrategia de las empresas. En este sentido, Derek Bull aseguró que la aceptación de este rol de las operacionales “se aceleró”, ya que –si bien- “ya se venía viendo hace algunos años que el rol de Supply Chain, operacional o logístico al interior de las empresas era importante, ahora quedó de manifiesto que sin una sólida estrategia Supply Chain el negocio se viene al suelo, por lo tanto, queda claro que la logística es estratégica para la empresa”.
Considerando el rol que tiene hoy, las decisiones al interior de la compañía contemplan la visión de Supply; situación que años atrás no se daba y se veía como en algunas compañías aún no se consideraba este factor y solo se miran aspectos comerciales que eran finalmente los que inducían la toma de decisiones. Sin embargo, hoy la logística –según Bull- asume un rol integrador y coordinador de la cadena”.
“Hoy la logística es transversal y permite que desde el inicio de la cadena hasta el final haya una fluidez y coordinación; y eso es lo que vemos que en la práctica se ha ido dando más y más”, reconoció el ejecutivo de Kaufmann.
Sin duda, apunta el ejecutivo, este nuevo esquema se ha consolidado inesperadamente a partir de la pandemia y sus efectos, desde aspectos cotidianos, conductas de los consumidores, cambios de hábitos, etc.; todos factores que marcado a fuego a los actores del rubro.
Según Paola Seccia, entre las tendencias que quedarán se encuentran, primero, “la reducción del gasto de las personas. Vemos que la gente se ajusta en su capacidad de gasto y eso puede generar una contracción de la demanda; otro aspecto es el cambio climático, cada vez es más valorable las empresas que han incorporado en su naturaleza de hacer negocios aspectos de sustentabilidad, reciclaje, electro movilidad, entre otros puntos. Otro factor es el teletrabajo que llegó para quedarse. Y finalmente, la tecnología, donde las empresas que no inviertan, por lo menos, el 10% como mínino están destinadas a desaparecer”.
“Hoy los cambios fueron impulsados por una pandemia, pero mañana puede haber otra emergencia que desafíe nuevamente a las cadenas de suministro. Es por eso por lo que la resiliencia es clave para proyectar su éxito y desde ese entendimiento se dibujan las nuevas estrategias que hacen repensar las operaciones”.
“En los últimos meses hemos sido testigos del desabastecimiento de algunos productos de bienes de consumo que principalmente venían desde Asia, el cese de fábricas en dicha región, la falta de insumos y también los contagios de Covid19 al interior de las empresas. Si a eso le sumamos, la desarticulación del transporte aéreo y marítimo, cambios profundos en el comportamiento y los patrones de consumo que genera una oferta y demanda poco predecible, tenemos la mezcla perfecta para la reinvención, ya que todos estos aspectos que amenazan la continuidad operativa de los negocios, sea cual sea el sector o rubro económico”, explicó Seccia.
Muchas cadenas que antes eran muy eficientes no pasaron la prueba de la resiliencia, apunta la ejecutiva, agregando que “aquí lo fundamental era tener una visión end to end de la cadena, que nos permitiera anticiparnos ante cualquier emergencia. También era y es clave tener la capacidad de determinar cuál es mi capacidad de cambio ante los requisitos de la industria en termino de fabricación, abastecimiento y distribución”, comentó la ejecutiva.
DE LA TEORÍA A LA ACCIÓN
Resiliente, integrador y articulador son algunas de las cualidades que debería tener una cadena de suministro para navegar por este océano de turbulencia y enfrentar este momento de cambios vertiginosos que no sólo han puesto a prueba a la operativa, sino también, a los equipos de trabajo, quienes han debido responder a los nuevos paradigmas, exigencias y condiciones de la industria, el comercio y los clientes.
En ese sentido, la profesional y miembro del SCCC destacó cuatro estrategias a considerar:
• “Safe Stock. Es preciso entender que se debe tener seguridad sobre productos críticos y 100% dependiente de las exportaciones, ya que un stock seguro te permite continuidad, asumiendo, por supuesto, los costos que eso implica.
• Multisourcing. Quienes tenían muy apalancado sus procesos en China, por ejemplo, comenzaron a mirar otras regiones como Malasia, México, India o Tailandia para poder diversificar y poder gestionar el riesgo de la dependencia china o estadounidense. Por ejemplo, en Chile tenemos en Perú y Argentina un buen polo comercial, donde podemos buscar soluciones. También hay otros procesos se pueden hacer localmente, lo que ayuda a fomentar y ampliar la capacidad de opción local.
• Co-crear un ecosistema con los partes estratégicos, donde identificar a nuestros proveedores estratégicos y trabajar con ellos en la estrategia, trabajar para que se sientan parte de la operación y generar compromiso es clave. Esta es una buena estrategia para hacer una Supply Chain más resiliente.
• Visibilidad end to end. ¿Cómo hacer que las plataformas tecnológicas puedan converger en una mejor visibilidad? Ahí, tener una torre de control que te muestre lo que va pasando en las distintas etapas de la cadena es la regla. No se trata de pensar en un robot que nos haga todo, pero hay cosas que son básicas y que son un “desde”, a nivel tecnológico”.
Por su parte, Derek llamó a asumir el rol de coordinación que se tiene de la operación. “Si bien somos los encargados de la operación, también tenemos mucho que decir en cómo se inyectan, por ejemplos, los productos a la cadena y también en cómo llegamos a clientes finales y en esa misión resulta fundamental mejorar la comunicación en la empresa, dar visibilidad a la información y los procesos; todo con la finalidad de tener una cadena más fluida y corta”.
En este sentido, el gerente de logística de Kaufmann recalcó la importancia de pensar en la digitalización de la cadena, la flexibilidad y la tecnología. “Es muy importante pensar en la digitalización de la cadena para contar con el estatus de cada proceso, ojalá en tiempo real. Toda acción, estrategia o cambio que se pretenda hacer en la cadena debe estar bajo esa mirada para salir de lo manual y tener una plataforma interconectada”, agregó.
A reglón seguido, el ejecutivo enfatizó en que “cualquier cosa que se haga debe pasar por el cedazo de la flexibilidad, ya no se puede pensar en la logística como un servicio rígido. La estructura debe estar preparada para un cambio rápido. Los cambios seguirán y por eso la flexibilidad y digitalización son requisitos intransables para contar con una logística elástica que se adapta y eso es lo que debe tener todo sistema; la capacidad de estirarse, lo que se puede aplicar a los horarios de trabajo y servicios, a la distribución, a las capacidades del personal intralogístico, etc.”.
CONTINUIDAD OPERACIONAL
La continuidad operacional es quizás el concepto más escuchado durante 2020. El temor por tener que detener la operación se volvió una realidad para algunas empresas que se vieron fuertemente golpeadas por los cambios generados por la Pandemia. Así este factor se transformó en la preocupación principal de la compañía y todas las medidas asumidas buscaron asegurar la continuidad del negocio que es fundamental para el desarrollo comercial de la compañía.
Al analizar este aspecto, los ejecutivos coincidieron en que la continuidad está estrechamente ligada a la visibilidad que se tenga de la cadena; por supuesto, a la capacidad de los equipos de responder; al estado de desarrollo tecnológico y sistémico que haya tenido la operación al momento de enfrentar estos desafíos y, por supuesto, a la estrategia de cara al cliente y consumidor final.
“Hoy desde Supply Chain estamos mucho más cerca del cliente y el consumidor final de lo que era históricamente. Hoy, la logística está en contacto y entendiendo cuál es la experiencia. Hay una obligación de entender cuáles son los dolores y qué es lo que los clientes y consumidores finales valoran. Tenemos esa responsabilidad como área”.
Lo anterior, según Derek Bull, hace que sea de vital importancia contar con una mirada del cliente, considerando que “los niveles de competencia son más alto y el cliente está más empoderado y tiene más opciones que en el pasado. Si no se da un buen nivel de servicio, puede perder al cliente y eso tiene consecuencias graves en una empresa”.
En tanto, Paola Seccia, se refiere a uno de los factores que –a su juicio- es clave para la continuidad de los negocios: el factor humano. En medio de esta emergencia sanitaria, la primera responsabilidad de las empresas está en sus colaboradores, por lo cual, “implementar una especie de gobierno local, asumiendo restricciones y tomando medidas dentro de las empresas con un buen plan de higiene y seguridad, no sólo debe ser asumido como una imposición de la autoridad, sino como una estrategia corporativa”.
“Un trabajador que se siente respaldado (emocional y económicamente) puede generar mucha más eficiencia y compromiso con la gestión, sentirse parte de algo tan importante como lo es el abastecimiento de su país y la sobrevivencia de las empresas, genera en los colaboradores un sentido de pertenencia y un nivel de compromiso mayor. Si hoy no nos preocupamos de nuestros equipos, perdemos mucho de la continuidad operacional, ya que hoy lo más importante de las empresas está en las áreas logísticas, operacionales o de fabricación”, enfatizó la ejecutiva.
En cuanto a las acciones, en términos operacionales, cada eslabón de la cadena puede ser repensado. A este respecto, Paola se refirió a algunos de las medidas a asumir, tendiente a asegurar la anhelada continuidad operacional.
“En cuanto al abastecimiento, uno de los aspectos más complejos durante la pandemia para algunas compañías se relaciona con los safe stock en el insumo de productos críticos. Tener, por ejemplo, un doble sourcing; mirar dónde poder fabricar en zonas más cercanas a lo que es el mercado asiático son estrategias relevantes.
La planificación a la demanda también puede ser repensada. Aquí ahondar en dos procesos: “S&OE con un plan de ejecución de 1 a 3 meses y S&OP de 4 a 12 meses. Debemos acordar, en las reuniones con los otros equipos, comenzar a trabajar en estos dos procesos. Hay que repensar los planes de ejecución, pensando en distintos escenarios de planificación”.
Asimismo, la profesional se refirió a la rearticulación de la red de distribución. “Tenemos que entender que hoy nuestros operadores logísticos, los forwarders y todos los que nos prestan servicios tienen que ser una extensión de nuestros brazos logísticos. Esto significa invertir en los partners, porque son ellos los que nos ayudarán el día de mañana a salvar muchas situaciones. Si no apoyamos ni trabajamos en hacer un ecosistema con nuestros partners estratégicos estamos destinados al fracaso”. Finalmente, el gerente de logística de Kaufmann ahondó en el futuro de Supply Chain, asegurando que la mirada de la operación está en tres focos: el cliente, la integración de las áreas y la digitalización.
“La mirada debe estar en el cliente, puesto que el foco ya dejó de ser el costo y miramos el servicio y al cliente. Esa visión nos lleva a que los proyectos en el área sean multidisciplinarios, donde está logística, pero también venta, marketing, etc.; todo mirado de manera integral. Y como tercer aspecto, los proyectos futuros deben apuntar a la información digitalizada y la visibilidad de todo el proceso logístico”.